Pouvez-vous nous raconter ce qui a motivé votre parcours professionnel ?

J’ai toujours eu envie de servir l’intérêt général. Après Sciences Po Paris, j’ai suivi un Master 2 de gestion publique à Paris Dauphine, puis passé le Concours de directeur d’hôpital. Lors de mon premier stage hospitalier au sein de l’APHP à l’Hôpital Saint-Louis, j’ai découvert l’hématologie et la cancérologie, deux disciplines médicales très exigeantes. J’ai fait la connaissance de professionnels d’une grande qualité humaine, tant du côté des médecins, des paramédicaux que de l’administration.

À l’époque déjà, j’ai été marquée par la grande richesse qu’offre cette mixité de profils. En effet, la particularité des centres de lutte contre le cancer (CLCC) est de ne pas fonctionner en silo mais en synergie. J’ai débuté comme directrice des finances à Gustave Roussy, puis exercé en tant que directrice générale adjointe au centre Léon Bérard à Lyon pendant 6 ans. Il y a un an, j’ai accepté le poste de déléguée générale d’UNICANCER pour cultiver cette capacité à travailler ensemble que favorise le modèle organisationnel de nos centres.

UNICANCER fédère 18 centres de lutte contre le cancer. C’est aussi un groupement de coopération sanitaire. Nous mutualisons les achats, un système d’information RH (SI de paie, remontée de données sur l’absentéisme, les niveaux de rémunération par profession…) et des programmes de recherche pour 20 établissements*. En tant que branche professionnelle, nous représentons 22 000 salariés et négocions avec les partenaires sociaux.

* : le groupement intègre l’Institut Sainte-Catherine Avignon Provence et l’Institut polynésien de cancérologie.

Quels sont les jalons ou les personnes qui vous ont aidée tout au long de votre parcours ?

Dans un parcours, ce sont moins les étapes qui comptent que les rencontres ; celles qui créent des envies, ouvrent des chemins ou encore, permettent de faire ses preuves. La gouvernance des CLCC repose sur un binôme extrêmement complémentaire composé d’un directeur général médecin chercheur et d’un directeur général adjoint au profil de directeur d’hôpital. Il s’agit du modèle des hôpitaux publics à l’international.

Le médecin dispose d’une légitimité à la tête de l’établissement. Il impulse une vision scientifique et médicale et travaille étroitement avec le DGA, lui-même en charge du pilotage des ressources humaines, des finances, de la communication… et globalement, de mettre en œuvre une vision stratégique. À travers mon expérience, j’ai pu observer de quelle façon chacun s’enrichit en comprenant le métier de l’autre, ses contraintes et ses aspirations.

« À l’heure du débat sur la gouvernance des établissements de santé, les centres de lutte contre le cancer démontrent qu’il est possible de fonctionner avec des circuits hiérarchiques simples et courts, des responsabilités claires et des départements médicaux autonomes. »

UNICANCER a vocation à promouvoir ce modèle très intégré entre les différents corps de métiers, particulièrement adapté à la cancérologie en termes de prise en charge coordonnée des patients et de concertation multidisciplinaire. Les membres des équipes de direction ne sont pas issus d’un même corps. Ils viennent d’horizons variés : public, privé, entreprise parfois.

« Cette diversité de profils, issus de la promotion interne ou apportant un regard neuf, est un facteur d’intelligence collective, y compris en situation de crise. Nous devons encourager cette pluralité. »

Quels sont les leviers de transmission vers les futurs leaders à impact positif ?

Les questions de transmission doivent se préparer à l’avance. Au sein d’UNICANCER, nous élaborons une formation exécutive ouverte aux médecins chefs de service et chefs de département, dont la première promotion d’une dizaine d’élèves débutera en 2023. Cette formation managériale de haut niveau est pensée pour leur donner les clés du système de santé, notamment approfondir les volets management et communication.

« Notre ambition est de créer une communauté de futurs DG sensibilisés aux enjeux de ce poste, si différent de celui de  médecin, de sorte à mieux anticiper les départs à la retraite. »

Développer des projets médicaux d’envergure demande de cultiver différentes facettes : des compétences médicales et scientifiques, bien sûr, mais aussi des qualités humaines et relationnelles. En effet, un directeur de centre doit être reconnu par les partenaires sociaux, l’ARS, le président du conseil d’administration, UNICANCER… Dans un univers aussi complexe qu’un établissement de santé, les soft skills sont indispensables.

De quelle façon peut-on accompagner les futurs dirigeants pour les fidéliser et les faire grandir ?

Les ressources humaines constituent le sujet n°1 des établissements. Bien que nous proposions un exercice assez flexible, qui autorise à faire de la recherche, de la clinique ou à avoir du temps détaché, les CLCC sont confrontés aux mêmes problématiques d’attractivité que l’hôpital public. Dans ce contexte, les directeurs nous remontent leur difficulté à comprendre les attentes des nouvelles générations. À ce titre, UNICANCER lance un travail sociologique universitaire pour analyser cette multiplicité d’attentes des professionnels car notre enjeu est de les fidéliser dans nos structures.

Les CLCC offrent de nombreuses opportunités et un sentiment d’utilité évident. Un cadre qui souhaite évoluer vers les fonctions de direction peut bénéficier d’une promotion interne et d’une formation de type Executive MBA. Il est impossible de s’ennuyer tant le monde de la santé et des établissements est en perpétuelle évolution, avec des progrès à la fois scientifiques et organisationnels.

« Rejoindre notre secteur, c’est participer à des transformations sociales très concrètes comme inventer la prise en charge des patients et des aidants de demain. La perspective de changer leur quotidien est passionnante et très valorisante. »

Pouvez-vous nous raconter ce qui a motivé votre parcours professionnel ?

À la création de l’ANAES, l’ancêtre de la HAS, j’ai fait partie des premiers groupes d’experts visiteurs. Plus tard, le Pr Yves Matillon et Chantal Lachenaye, à la tête de l’accréditation des établissements de santé, m’ont proposé de les rejoindre. Ensemble, nous avons fait entrer la Qualité dans les établissements de santé.

Alors que je regardais le médicosocial d’un peu loin, l’ASEI est venue me chercher. J’ai deviné que je pourrais enfin allier le stratégique : structurer, et l’opérationnel : les projets. Je n’aurais jamais pensé rester aussi longtemps. En quelque sorte, j’ai fait ma mobilité en interne, en développant l’association à Hendaye, en Nouvelle-Aquitaine et même, à Paris.

Quels sont les jalons ou les personnes qui vous ont aidé tout au long de votre parcours ?

Il y a, bien sûr, des choses à apprendre techniquement mais beaucoup à apprendre en observant. Tout cela relève d’une forme d’apprentissage, d’une patine qui se forme au fil du temps.

« J’ai beaucoup appris au contact des personnes du secteur en les écoutant, en regardant, en échangeant, en contestant parfois. »

A ce titre, je trouve que la formation devrait tenir compte davantage de la réalité des métiers. D’un côté, il faut une base solide de gestion et de connaissance du secteur et de ses subtilités. De l’autre, « les humanités » occupent une place majeure. Un directeur est qualifié de “général” pour son approche générale, justement. Il n’est pas nécessaire d’être bon dans tous les domaines. Pour la comptabilité et les RH, par exemple, je me suis appuyé sur de très bons collaborateurs. En revanche, ce qui compte c’est la vision du contexte et de l’impact de ses décisions, et de garder l’esprit ouvert.

« Dans ce métier, il faut assumer la solitude du dirigeant et, pour autant, ne pas bouillir dans la marmite et s’en extraire. Il est très important d’avoir des collègues de confiance et des personnes avec qui échanger pour se régénérer. En cela, appartenir à une fédération est très utile. »

Vous partez à la retraite. De quelle façon avez-vous préparé votre succession ?

À partir du moment où j’ai beaucoup reçu, j’ai essayé de transmettre en retour. J’ai pour habitude de décliner les propositions de formation car il me semble qu’enseigner est un métier, mais je partage volontiers mon témoignage. Surtout, j’estime que la transmission se joue plutôt sur le terrain.

Je ne suis que le 4^ème directeur général de l’ASEI en 70 ans. Il y a une durée de vie assez longue, ce qui peut être dangereux pour une organisation. La répartition des rôles étant très claire entre la Présidente et moi, nous avons anticipé mon départ ensemble. Fin décembre, le Bureau a fait le choix de la continuité du projet associatif en la personne d’Olivia Lévrier, auparavant directrice d’une entité et de la transformation des soins. Elle a été nommée directrice générale déléguée et, depuis janvier, nous préparons la passation. Elle m’accompagne et suit plusieurs dossiers transversaux, comme la politique d’investissement, le schéma de partage d’information et le numérique et les élections des représentants du personnel. Petit à petit, elle prend le champ de l’association. Non pas que j’ai le goût des dernières fois, mais j’observe que cela se passe très bien avec les équipes.

Quels sont les leviers de transmission vers les futurs leaders à impact positif ?

Auparavant, les organisations mettaient les collaborateurs dans des cases, selon un organigramme qui confondait hiérarchie et fonctionnel, ce qui à mon avis est une erreur.

« Je me suis toujours battu pour et contre l’organisation. Il faut une organisation mais ne pas figer celle-ci. Il ne faut pas enfermer les gens. »

Mon ambition est que le projet associatif se déploie à travers l’engagement et la qualité des professionnels, notamment le développement de leur pouvoir d’agir, en les accompagnant et les aidant à se réaliser au mieux de leurs aspirations et de leurs potentiels. Je crois avoir réussi à promouvoir cela au sein de l’ASEI en mettant en place des bassins géographiques et des délégations déconcentrées. Cela présente l’avantage de faire monter en responsabilité les collaborateurs qui ont envie d’autonomie mais aussi de les tester. En la matière, j’ai eu des surprises dans les deux sens. Parfois, le costume s’avère trop grand et à l’inverse, d’autres fois, des collaborateurs s’épanouissent.

Nous accompagnons également les directeurs lorsqu’ils rencontrent des difficultés. À l’ASEI, j’ai introduit la technique de l’énnéagramme, issue des neurosciences, qui consiste à définir sa base relationnelle et comment chacun se meut et se comporte socialement. Il y a plusieurs profils : le perfectionniste, l’épicurien, le boss… Cette technique a permis à certains managers de se révéler à eux-mêmes et de comprendre pourquoi certaines choses fonctionnaient ou pas.

Le bon recrutement, ce sont deux envies qui se rencontrent, même s’il peut y avoir des déceptions, bien sûr. J’ai souvent recruté des potentiels et je suis attiré par les profils atypiques. Non pas que je cherche obligatoirement à sortir d’un modèle. Toutefois, je suis convaincu qu’une dose d’ouverture est importante. À l’ASEI, nous recrutons des éducateurs qui sont montés en grade, des diplômés du CAFDES et des profils issus de tout autres secteurs.

« Les potentiels d’aujourd’hui affichent convictions et exigences. À tel point que, lors des entretiens, je me demande qui est en train de recruter l’autre. Je salue leurs convictions mais je les invite à cultiver aussi leur capacité d’écoute et d’ouverture. »