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LEADERSHIP SANTÉ

“L’attractivité des métiers dans le monde de la santé et du médico-social : de la nécessité de cultiver une véritable politique managériale”

Table-ronde

SANTE

Le 23 juin 2022, la Fédération hospitalière française (FHF) reconnaissait avec discrétion des difficultés de recrutement hétérogènes selon la taille des établissements tout en constatant une hausse globale des effectifs (+3% entre 2019 et 2020). La crise sanitaire a agi comme un catalyseur plaçant comme centrale la question de l’attractivité dans les services et établissements les plus sollicités au sein du système de santé dont certains ont même été contraints de fermer : urgences, aide à domicile, hébergement des personnes âgées.

Dans ce contexte, le cabinet de recrutement YourVoice a tenu à organiser une conférence sur les enjeux de l’attractivité des métiers dans le monde de la santé et du médicosocial à l’occasion de la 16ème édition du Forum National des Associations et Fondations organisé le 20 octobre dernier.

Ce débat ne peut se concentrer sur le seul déficit de rémunération, certes réel, cela reviendrait à occulter le profond mal être du personnel causé par la perte de sens dans leur engagement et un véritable manque de reconnaissance pour le travail. Aussi, loin de tout positionnement idéologique, il est nécessaire aujourd’hui d’observer au sein des différents secteurs (public, privé à but lucratif, privé à but non lucratif) les organisations managériales afin de faire émerger les bonnes pratiques qui permettraient d’attirer les talents et de pourvoir aux besoins importants.

Benoit Péricard, Consultant Senior chez YourVoice, a animé la table-ronde. Dans son propos introductif, il a questionné Denis Piveteau, Conseiller d’Etat et auteur en février 2022 du rapport « Experts, acteurs, ensemble pour une société qui change », sur les leçons portées par son étude et notamment sur le lien entre le pouvoir d’agir des personnes accompagnées et les personnels chargées de cet accompagnement.

Denis Piveteau a tenu à rappeler l’importance que représente l’enjeu du temps : prendre le temps de réaliser les différentes tâches afin de pleinement répondre au pouvoir d’agir des personnes accompagnées.

1. Le recrutement dans les secteurs du sanitaire du médico-social et du social nécessite la construction de réelles stratégies

Nos intervenants sont unanimes : il est nécessaire de mettre en œuvre de nouvelles stratégies de recrutement. En effet, les difficultés ne se concentrent pas uniquement sur le manque de main d’œuvre mais bien sur l’adéquation entre les conditions de travail et les nouvelles attentes des candidats.
Le CDI n’est plus la voie maîtresse car les candidats sont davantage à la recherche de flexibilité : ce qui passe par le recours au CDD ou à l’intérim mais aussi au choix d’un temps de travail bien défini et équilibré avec le temps personnel.

Face à ce nouveau contexte, les recruteurs sont obligés de recourir à des stratégies de recrutement afin de « séduire » les candidats en proposant des parcours de carrière et de la flexibilité sur l’organisation du travail. Ainsi pour Marie-France Begot Fontaine (DG UGECAM IDF) le recrutement demande plus de temps et d’inventivité de la part des recruteurs.

A titre d’exemple, Saïdi Mesbah (DRH VYV3) assure que 1 000 postes restent vacants chez VYV3 et ce malgré des recrutements qui se font bien ; toutefois les candidats optent plus facilement pour des CDD ou des « jobs à la carte ».

Les organisations privées non lucratives restent encore partiellement préservées de cette situation en raison de leurs valeurs fortes et, pour certaines, de la présence des bénévoles sur le terrain.

En Europe, la France n’est pas le seul pays à faire face à cette situation : ses voisins Allemands et Espagnols connaissent des tensions similaires, cependant il est nécessaire de rappeler qu’un infirmier Français est payé 10% de moins que la moyenne de l’OCDE quand les infirmiers européens sont payés 20% de plus.

Thibault Ronsin (DRH Groupe SOS) pointe deux autres difficultés : la fuite des compétences et les limites des cadres conventionnels.
Les contextes d’attractivité diffèrent d’un territoire à l’autre si bien que certains territoires doivent faire face à la fuite des compétences vers des territoires offrant de meilleures opportunités, parce qu’étant plus développés économiquement, culturellement…

Les secteurs sanitaire et médico-sociaux sont très encadrés par différentes conventions et réglementations qui limitent les possibilités en matière d’innovations et d’initiatives. Et même si ces cadres devenaient plus souples, la culture managériale est tellement hiérarchisée qu’elle n’est pas propice à de telles évolutions. A titre d’exemple, le chef de service (dans un hôpital ou un établissement) n’est toujours pas considéré comme un manager.

Aussi, il est impératif d’avoir conscience que la vocation ne suffit plus pour travailler dans ces secteurs, les personnels sont en attente d’évolution et de nouvelles formes de travail. Concrètement, quelles formes ces adaptations doivent-elles prendre ?

2. Quelles sont les initiatives à mettre en œuvre ?

Au lieu de rester dans une position d’attente face au manque de candidats, une piste est d’être proactif en formant ses futurs candidats.
Le Groupe SOS a ainsi créé des centres de formation d’apprentissage afin de déceler ses propres talents avec l’objectif d’aller à la recherche des personnes qui ne seraient pas venues d’elles-mêmes. Ainsi le Groupe travaille avec les quartiers prioritaires de la ville et s’adresse aux jeunes sans diplôme, ni emploi et en-dehors de toute étude.

De la même manière, APF France Handicap met particulièrement l’accent sur l’apprentissage grâce à une dotation de l’ARS Ile-de-France d’1,2M€. Laurence Lecomte (Directrice régionale IDF d’APF France Handicap) rend compte de l’engagement de l’APF pour l’apprentissage qui permet d’accueillir des jeunes talents et d’apporter des nouvelles pratiques au sein des établissements.

Denis Piveteau l’assure « il faut prendre soin de ceux qui prennent soin ». C’est pour lui une des conditions de pérennité et d’adaptation du système de soin (care et cure) aux besoins des personnes prises en charge. Cette attention aux soins des soignants est particulièrement soulignée par Philippe Denormandie, participant au débat, qui fait une sévère autocritique du secteur qui, selon lui, a gravement négligé cet aspect.

Une attention toute particulière doit être portée aux directeurs d’établissement. En effet, les directeurs ont eux-aussi subi la crise sanitaire et la pénurie de personnels et ce dans la plus grande des discrétions. Pour préserver la vocation et l’engagement des directeurs il est impératif de prendre soin d’eux car ils seront les protagonistes du déploiement des futurs projets.

Pour Pascal Duperray (DG de la Fondation Saint Jean de Dieu), la qualité de vie au travail est indispensable pour assurer la qualité de l’accompagnement des personnes vulnérables. Un établissement qui n’aura pas le souci du bien-être de ses salariés aura plus de risques d’instaurer de mauvaises conditions de prise en charge des patients.

Les intervenants s’accordent sur la nécessité de faire émerger les idées du terrain en adéquation avec les spécificités propres à chaque environnement. Il apparaîtrait contre-productif d’imposer un même modèle à l’ensemble des structures, de la même manière et ce en omettant les situations propres à chaque territoire. Cette idée vient toutefois à contre-courant du modèle très hiérarchisé, très « jacobin » des secteurs.

Comme cité précédemment, il est nécessaire de répondre aux besoins de souplesse et de flexibilité et d’instaurer des parcours dans les établissements afin d’offrir des perspectives d’évolution de carrière aux salariés. L’enjeu est que chacun puisse se projeter dans la même structure sans avoir le sentiment de « stagner ».

Pour Denis Piveteau l’amélioration de l’attractivité des métiers du sanitaire et du médico-social ne pourra être réellement efficiente qu’à la condition que la prise en charge des personnes accompagnées s’inscrive dans un projet de société plus global.

3. Comment le secteur tiendra pour les 20 ans à venir ?

Nos intervenants se sont essayés à un exercice prospectif en nous délivrant les clés qui permettront aux secteurs du sanitaire et du médico-social de perdurer dans les 20 prochaines années.

D’une manière générale, chacun s’accorde sur la nécessité de renforcer la communication entre les différents secteurs (privé lucratif, privé non lucratif, public), entre les métiers et de décloisonner le travail avec les différentes instances publiques : tout le monde doit pouvoir se parler.

En complément, chaque secteur devra travailler sur trois enjeux en particulier :
1. Valoriser les compétences acquises par l’expérience et qui ne sont pas justifiées sanctionnées par un diplôme ;
2. Redonner de la confiance dans ces métiers pour donner envie ;
3. Améliorer les conditions matérielles de travail notamment par le déploiement de programmes de rénovation des bâtiments ou par une coopération avec les pouvoirs publics pour développer des solutions de transports ou d’hébergements.

La tâche à venir est rude mais nécessaire car comme l’indique Marie-France Begot Fontaine « nous sommes condamnés à réussir car nous sommes indispensables ».

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SANTÉ

“Première ordonnance : une réforme en profondeur de l’avenue de Ségur s’impose”: 10 experts interpellent les ministres sociaux

Tribune

SANTE

“Première ordonnance : une réforme en profondeur de l’avenue de Ségur s’impose”: 10 experts interpellent les ministres sociaux

Contribution

Monsieur le ministre de la Santé et de la prévention,

Monsieur le ministre des Solidarités, de l’Autonomie et des Personnes handicapées,

Madame la ministre chargée de l’Organisation territoriale et des Professions de santé,

Vos nominations ont recueilli des appréciations élogieuses, au regard de vos parcours, de vos compétences et de vos engagements. Vous allez, dans les semaines et les mois qui viennent, mettre en œuvre les réformes du système de santé, de l’autonomie et de l’inclusion.

Le système de santé, motif de fierté de notre pays au début de ce siècle, est bien qu’il ait fait la preuve de sa résilience lors de la pandémie, souffre. Il est déficient aux yeux d’un grand nombre de nos concitoyens. Deux sujets dominent :

Les déserts médicaux, appellation quelque peu fourre-tout mais qui traduit une réelle difficulté d’accès à l’expertise médicale qui peut conduire à des défauts de soins ;

La pression de l’hôpital public, mais aussi sur tous les établissements, dont la traduction la plus péjorative aujourd’hui est l’absence d’attractivité et la pénurie de compétences.

Malgré les Cassandres et les “Yaka” (traduisez : toujours plus de moyens), les remèdes sont connues. Ils ont été notamment énoncés par le président de la République lui-même dans son discours du 24 septembre 2018, titré “Ma Santé 2022”. Pour rappel, citons pèle mêle la priorité à la prévention, l’évolution des métiers et la transversalité des prises en charge, la prise en compte de l’expertise des patients, la primauté à l’innovation et à la recherche. Et pourtant, peu de choses ont réellement progressé, le Covid jouant un effet d’accélérateur des problématiques malgré la déferlante pécuniaire du Ségur.

Un jacobinisme tatillon

S’il faut y voir la puissante résistance aux changements des corporatismes, l’envahissante normalisation et bureaucratisation, la concurrence statutaire stérile entre public, privé et non lucratif, il y a une évidence dont vous, ministres chargés de la Santé et des Solidarités, devez vous saisir : votre ministère, vos services, ne sont pas capables de mener  une vraie et efficace réforme.

Fer de lance d’un jacobinisme tatillon, à l’opposé du nécessaire régulateur agile qu’il devrait être, le ministère n’a pas été réformé sérieusement depuis près de trente ans. Constituée de Directions comme autant de silos, l’administration Centrale est faible dans les arbitrages interministériels, concurrencée par la foultitude d’Autorités, de Commissions et d’Agences qu’elle ne régule pas, et se révèle castratrice vis-à-vis des ARS, malades à leur tour de la contagion bureaucratique.

Une réforme en profondeur de “Ségur” s’impose.

Trois mois pour revoir l’organisation

Ce devrait être la mission prioritaire de vos plus proches collaborateurs, directeurs de cabinet, ainsi que du nouveau secrétaire général que vous venez de nommer; appuyés par un groupe réduit d’experts, dénués d’intérêts personnels potentiels et surtout représentatif de l’ensemble du système, à l’exception de  l’administration elle-même ou des corps d’inspection : des acteurs de terrain institutionnels et libéraux, des industriels, des établissements, des patients, des territoires, des start-ups, à qi vous confierez une feuille de route simple : proposer en trois mois une organisation pour un ministère efficace, fluide et agile.

Ce ne sera pas une condition suffisante pour réussir la transformation de notre système de santé et médicosocial mais a minima nécessaire !

Didier Bazocchi (Vice-président du think tank CRAPS), Sophie Beaupere (Déléguée générale d’Unicancer), Nejma Chami (Heand of global medical affairs Grünenthal groupe), Philippe Denormandie (chirurgien orthopédiste, membre du conseil de la CNSA), Olivier Mariotte (Président de Nile), Vincent Olivier (Président de l’agence Recto Verso), Jean-Paul Ortiz (ancien président de la CSMF), Benoît Péricard (ancien directeur de l’ARH Pays-de-Loire et du CHU de Nancy), Isabelle Riom ( interne en médecine à l’AP-HP, présidente du SRP-IMG), Guy Vallancien (Urologue, membre de l’Académie de médecine).

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LE MONDE PROFESSIONNEL

Managers, accompagnez vos collaborateurs à trouver un sens dans leur travail !

Edito

LEADERSHIP / MANAGEMENT

Managers, accompagnez vos collaborateurs à trouver un sens dans leur travail !

La crise du Covid-19 a porté à son paroxysme la quête de sens via de nombreuses publications appelant chaque salarié à trouver un sens à son activité professionnelle ou mettant en avant la démission de salariés qui ne trouvaient plus/pas de sens dans leur emploi.

La crise sanitaire, et le nouveau monde qui devait en découler, ont porté un florilège de témoignages de salariés démissionnaires en faveur d’une reconversion totale ou d’un changement d’entreprise porteuse de plus de sens…

Face à la médiatisation de cette quête, qui s’apparente à l’objectif suprême du travail, il est nécessaire de prendre du recul et ne pas faire de la recherche de sens une injonction aux effets pervers.

Concrètement, qu’est-ce que le sens ?

En psychologie, le sens est associé à une expérience personnelle, cohérente et alignée avec la personne qui la vit, si bien que deux collègues pourront exercer le même emploi dans la même entreprise mais avec un sens différent de ce travail.

Ainsi, trouver du sens est un équilibre personnel entre soi, son travail et ses valeurs.

Le sens est intimement lié au sentiment d’utilité perçu par chaque personne. Les sociologues Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER et Chloé MORIN ont conduit une enquête[1] auprès de 1 000 actifs français sur le sens et l’utilité au travail. Selon eux, la notion d’utilité s’articule autour de trois dimensions : l’utilité pour soi, l’utilité pour l’entreprise et l’utilité pour la société.

Leur enquête montre que 78% des personnes interrogées se sentent « utiles à la société et à la collectivité », 88% estiment leur travail « utile à leur entreprise » et 38% se sentent plus utiles à leur entreprise qu’auparavant. Nous pouvons aussi ajouter que 70% de Français considèrent leur travail comme très important et 42% estiment que leur accomplissement passe par le travail[2].

En revanche, l’une des problématiques majeures est le manque de reconnaissance car seulement 44% des Français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur par leur employeur[3].

Dans un quotidien en accéléré, comment trouver du sens dans son travail ? Est-il nécessaire de quitter le monde lucratif pour travailler au sein d’une ONG ou d’une entreprise de l’ESS ?

Accompagnez vos équipes dans leur accomplissement personnel

Bien que personnelle, la quête de sens est un mélange holistique entre la personne, son activité, le projet d’entreprise, mais aussi la reconnaissance qui lui est accordée. Ainsi en tant que manager, votre enjeu n’est pas de trouver le sens du travail de vos collaborateurs mais de déployer les conditions qui permettront à vos équipes de trouver un sens à leur travail et ce indépendamment de votre secteur ou de la typologie de votre structure.

Le sens n’est pas exclusif au monde associatif ou à l’entrepreneuriat à impact, toute organisation peut (et doit) instaurer un cadre d’épanouissement qui permettra à chaque collaborateur de trouver du sens.

 1. (Re)définir l’organisation et le projet de votre entreprise

Les entreprises sont des acteurs économiques investies dans la vie de la Cité. Face à cette période incertaine et ses nombreux défis, il est aisé de perdre la boussole qui anime votre activité. Sans elle, il est d’autant plus facile de se perdre et de ne plus avoir le recul nécessaire sur la conduite de votre activité si bien que votre projet d’entreprise pourrait ne plus être reconnu par vos équipes.

Comment entretenir la motivation et l’envie de vos salariés quand ils n’ont que pour seule raison de travailler leur rétribution financière ?

Pour (re)trouver votre projet et votre « pourquoi » il est nécessaire d’organiser des temps d’échanges avec vos équipes. Les impliquer dans cette réflexion leur permettra assurément d’être les penseurs et les bâtisseurs de votre projet de groupe. Ils se sentiront alors considérés et impliqués dans cette activité souvent réservée aux équipes dirigeantes.

Vous pourriez aussi profiter de cette période pour réfléchir aux externalités positives et négatives de votre activité sur la société et penser à la manière d’améliorer votre impact. Cette démarche vous permettra d’attirer de nouveaux talents et surtout de les fidéliser.

Soyez cohérent et sincère ! L’impact est le fruit d’une réflexion qui s’incarne par des actes concrets et mesurables.

2. Soyez exemplaire

Afin d’inspirer et de mener vos collaborateurs, n’hésitez pas à leur montrer vos propres objectifs, à vous dévoiler en partie tout en donnant à voir sur les objectifs poursuivis par vos équipes. Dans ce contexte, il est intéressant de réaliser une introspection sur vous-même et sur vos managers en interrogeant le management appliqué au sein de votre organisation.

 L’objectif est de savoir si votre management offre la bienveillance et l’espace nécessaire à vos collaborateurs pour échanger sur leurs objectifs et leur appartenance au groupe.

 3. Accompagnez vos équipes dans l’accomplissement de leurs objectifs

63% d’Américains interrogés par McKinsey affirment vouloir que leur employeur leur permette d’atteindre un but dans leur travail[4].

 Avant toute chose, il est impératif de définir des objectifs concrets et adaptés à chaque collaborateur et en accord avec eux. Pour chaque objectif, un plan d’action de suivi devra être établi et un espace d’expression devra être mis en place entre le collaborateur et son manager.

Ces conseils doivent s’appliquer en complément d’une politique de management attentive sur les questions de déconnection, de harcèlement ou encore d’inclusion.

Finalement, accompagner ses collaborateurs dans la quête de sens revient à penser un management humain, suivi et individualisé qui prend soin de ses collaborateurs, tout en portant un projet d’entreprise qui puisse se détacher de la seule vision comptable du monde professionnel.

#sens #impact #management #leadership

[1] Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER, Chloé MORIN « Inutilité ou absence de reconnaissance : de quoi souffrent les salariés Français ? », Fondation Jean Jaurès, 2018 / [2] Davoine, Lucie, et Dominique Méda. « Quelle place le travail occupe-t-il dans la vie des Français par rapport aux Européens ? », Informations sociales, vol. 153 / [3] Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER, Chloé MORIN « Inutilité ou absence de reconnaissance : de quoi souffrent les salariés Français ? », Fondation Jean Jaurès, 2018 /[4] Naina DHINGRA, Andrew SAMO, Bill SCHANINGER, Matt SCHRIMPER, « Help your employees find purpose—or watch them leave », MacKinsey & Company

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INNOVATION

Charles Guépratte, nouveau directeur général pour la FEHAP

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Charles Guépratte, nouveau directeur général pour la FEHAP

Nouveau directeur général pour la FEHAP, Charles Guépratte succèdera à Antoine Perrin le 14 novembre 2022

En novembre prochain, Charles Guépratte, actuel directeur général du CHU de Nice, succèdera à Antoine Perrin, directeur général de la FEHAP depuis mai 2017. Après cinq années qui furent le témoin de nombreuses batailles, de moments très forts, de grandes joies, de luttes menées avec succès et de difficultés aussi, Antoine Perrin passera le relais à Charles Guépratte dont la mission sera de mener à bien les grands chantiers de la fédération.

L’expertise de Charles Guépratte s’appuie sur une solide expérience acquise dans l’exercice de ses fonctions au sein de postes clés. Après un début de carrière en tant que directeur des achats du CHU de Nancy puis directeur de cabinet du directeur général du CHU tout en assurant l’intérim de la direction du CH de Pont à mousson, il devient conseiller technique pour l’organisation de soins au cabinet de la ministre de la santé et des sports, Roselyne Bachelot. Il participe à l’élaboration de la loi HPST, mais aussi du plan de développement des soins palliatifs et à l’instruction politique des dossiers d’investissements hôpital 2012.

De 2009 à 2016, en tant que Directeur Général Adjoint de Gustave Roussy, il gère un des établissements de lutte contre le cancer emblématique du secteur privé non lucratif. Au-delà de la gestion opérationnelle, il y développe de nouvelles activités comme la filiale Gustave Roussy Internationale, une occasion pour lui de découvrir un secteur agile à la pointe de l’innovation.

Depuis septembre 2016 il occupe la fonction de directeur général du CHU de Nice, mettant en œuvre une politique de coopération territoriale ambitieuse. Il est également président du groupement d’achat UNIHA (1ère centrale d’achat hospitalière) et directeur général de la filiale des CHU French university Hospital International, valorisant l’expertise des CHU à l’international.

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ÉDUCATION

Interview de Caroline Dulauroy, Directrice générale déléguée en charge des programmes chez Article 1

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EDUCATION

Caroline Dulauroy, Directrice générale déléguée en charge des programmes de l’association Article 1

Caroline Dulauroy, ancienne directrice Stratégie, pilotage et écoute client chez EDF, aujourd’hui directrice générale déléguée en charge des programmes de l’association Article 1.

Quitter une voie toute tracée et le giron d’un fleuron français. Écouter son cœur et combler un besoin d’utilité pour changer la donne. C’est le parcours inspirant de Caroline Dulauroy que nous avons interrogée 6 mois après son grand saut dans l’ESS, une nouvelle étape savamment préparée.

1. Quel est votre parcours professionnel ?

J’ai suivi un parcours assez classique et mené l’essentiel de ma carrière au sein d’EDF à des fonctions marketing et commerciales. L’avantage des grands groupes est d’offrir des possibilités d’évolution et de carrière assez variées. Cela permet de vivre plusieurs vies au sein d’une même entreprise mais, au fond, dans un même cadre rassurant.

Lorsque j’ai pris la décision de changer de cap, je considérais que j’avais accompli des choses passionnantes, dans un univers que j’aimais beaucoup, avec un niveau de responsabilités satisfaisant. Pourtant, je ne voyais pas très bien quelle serait l’étape suivante.

« Est-ce que je reste dans ce sillon tout tracé ou bien, est-ce que je m’oriente vers autre chose, vers une autre partie de carrière dans un environnement différent ? »

2. Ce choix a-t-il étonné votre entourage professionnel ?

Mon choix a étonné, oui et non. Certes, il n’est pas fréquent qu’un dirigeant d’EDF quitte le groupe. En revanche, mon entourage proche, y compris professionnel, connaissait mes aspirations et les sujets qui me tiennent à cœur, comme la transition écologique.

En réalité, j’ai procédé par étape, avec une première parenthèse en 2018, l’occasion d’un premier contact avec l’ESS qui m’avait énormément plu, ainsi qu’une incursion dans le domaine de l’égalité des chances auprès d’une association de mentoring de lycéens. Dès lors, j’avais touché du doigt que je pouvais faire autre chose.

Je suis revenue à EDF car on me proposait un poste passionnant. Peut-être n’était-ce pas encore le bon moment pour moi… Pendant 4 ans, j’ai mûri mon projet. Aussi, quand j’ai annoncé que je quittais EDF pour me mettre en recherche d’un projet à impact auquel je pourrais apporter ma contribution, cela n’a pas suscité trop d’étonnement de la part de mes proches. De mon côté, j’ai abordé cette période sereinement car j’avais conscience du besoin de compétences important de l’ESS. Puis, j’ai eu la chance de rencontrer Luc Meuret du cabinet YourVoice et, bien sûr, Benjamin Blavier et Boris Walbaum, les présidents fondateurs d’Article 1.

3. Quel est votre rapport d’étonnement après 6 mois ?

J’avais en tête l’écart entre un grand groupe et une organisation de l’ESS en termes de contexte de travail, d’ambiance et de méthode. Cela s’est vérifié. Ceci dit, je suis contente d’avoir rejoint Article 1, qui connaît une phase de très forte croissance depuis 3 ans. Au quotidien, je constate un engagement collectif et une envie de faire avancer les choses très porteurs. Par ailleurs, bien que les sujets soient différents, les problématiques sont similaires, notamment la réflexion marketing à avoir ou le besoin de structuration.

« De fait, je mobilise mes expériences et compétences passées
au profit d’une thématique nouvelle. »

Évidemment, c’est un changement de vie et je dois me débarrasser de certains modes de fonctionnement. Parfois, l’environnement de travail me rappelle à l’ordre ! A contrario, ces réflexes peuvent aider à structurer les choses. J’apprends aussi beaucoup sur le monde associatif, à commencer par la problématique de financement. Et je n’ai pas fini d’apprendre !

4. Quels sont vos conseils pour réussir une telle transition ?

J’avais préparé les choses en amont. Avant de quitter EDF, pendant 9 mois, j’ai rencontré des acteurs de l’ESS pour tester mon projet et identifier les sujets avec lesquels j’avais le plus d’accroche, tant en termes de profil que de centre d’intérêt. J’avais en tête que je ne trouverais peut-être pas du premier coup. Finalement, tout s’est fait très vite.

Un point important à anticiper pour ne pas tomber dans une forme d’impasse concerne l’aspect financier. J’ai pu bifurquer car je suis dans une situation confortable et je suis à un stade de ma vie où mes enfants sont grands, avec moins de choses à payer… Le changement n’est pas négligeable, à tel point qu’en général, c’est la 2ème question qu’on me posait.

5. Au sein d’Article 1, vous contribuez à l’ODD n°4 des Nations Unies pour l’accès à une éducation de qualité, sur un pied d’égalité et l’apprentissage tout au long de la vie. Ressentez-vous votre impact au quotidien ?

Fondamentalement, ce nouveau virage répond à un besoin profond d’utilité sociale et sociétale. Mon but était d’atteindre une position avec le moins de dissonance possible entre mes convictions et mon quotidien. Déjà au sein d’EDF, je travaillais pour un acteur engagé sur le volet environnemental.

« J’ai l’impression de reprendre la main sur l’impact que je peux avoir
et ce que je peux apporter. Mon action est moins diluée dans une structure imposante, moins dépendante d’un contexte politique et réglementaire. »

Quand on commence à réfléchir à la façon de rendre notre monde meilleur, on arrive rapidement sur les sujets d’éducation et d’égalité des possibles. Concrètement, nous pouvons agir auprès d’un réservoir précieux de jeunes, pour les aider à trouver et réussir le parcours scolaire qui leur ressemble. Et peut-être demain, contribuer à la transition écologique, pour faire le lien avec ce sujet qui m’est cher. Même si mon action est indirecte – car je suis à un poste de management, ce n’est donc pas moi qui côtoie ces jeunes au quotidien –, je contribue à améliorer leurs chances et potentiellement, leur impact futur. C’est exactement ce que je recherchais.

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Interview d’Alexis Vandevivère, Directeur du développement des ressources et de la communication de la Fondation pour la recherche médicale

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FUNDRAISING

Alexis Vandevivère, directeur du développement des ressources et de la communication de la Fondation pour la recherche médicale

Alexis Vandevivère, ancien directeur fondateur du bureau parisien de l’agence Adfinitas, nouvellement directeur du développement des ressources et de la communication de la Fondation pour la recherche médicale

Alors qu’il signe un retour aux sources – car il n’a jamais vraiment quitté le secteur associatif –, nous avons demandé à Alexis Vandevivère de revenir sur son parcours et de nous livrer son rapport d’étonnement trois mois après sa prise de poste à la Fondation pour la Recherche Médicale. Une trajectoire professionnelle, passée pour « presque » moitié en association (13 ans) et en agence (16 ans), au cours de laquelle il est beaucoup de question de chance saisie et de liberté.

1. Quel est votre parcours professionnel ?

En tant que donateur, mon papa lisait le magazine Amnesty international, ce qui a développé, je crois, ma sensibilité au secteur associatif assez tôt. Rapidement au lycée, j’ai milité contre la peine de mort en animant des débats. J’ai suivi des études de Marketing et communication dans l’espoir de concilier vie professionnelle et engagement associatif. Après un premier stage, j’ai travaillé pour AIDES en tant qu’objecteur de conscience, puis salarié. Après un bref passage au Secours catholique où je ne me suis pas plu, j’ai rejoint les Petits frères des pauvres pour m’occuper de la collecte de fonds. Une organisation dans laquelle j’ai adoré travailler. À cette époque, je suis devenu administrateur du Don en confiance et de France générosité. Puis, Daniel Bruneau m’a proposé de prendre la direction de la collecte de fonds de l’APF, une proposition qui ne se refuse pas, encore moins à 30 ans !

Au bout de 6 années couronnées de beaux résultats, je me suis interrogé sur la suite. « Est-ce que j’allais enchaîner les associations toute ma vie ? Qu’est-ce que je pouvais faire d’intéressant et qui ait du sens ? » J’ai eu beaucoup de chance et j’ai saisi la perche que m’a tendue Adfinitas, une agence lilloise, jusque-là plutôt spécialisée dans le conseil aux ONG internationales, notamment d’origine américaine, qui souhaitait ouvrir un bureau parisien. Je n’avais jamais travaillé en entreprise, ni été confronté à la problématique de rentabilité… J’ai démarré tout seul à Paris et l’histoire a duré 16 ans. Après avoir gagné Action contre la faim, tout est allé très vite. J’ai embauché, l’agence s’est développée et je suis devenu associé.

En 2022, j’ai profité du changement d’actionnaire majoritaire pour partir. D’une part, j’avais le sentiment d’avoir rempli largement ma mission. D’autre part, un grave souci de santé de mon épouse m’avait un peu coupé les jambes. Si bien que j’ai fait une pause de 9 mois, avec la ferme volonté de retourner dans l’associatif. Compte tenu de notre épreuve familiale, j’ai vu le poste à la Fondation pour la recherche médicale (FRM) comme un signe.

2. Ce choix a-t-il étonné votre entourage professionnel ?

En réalité, c’est le passage en agence qui a le plus étonné. J’ai d’ailleurs toujours dit que je retournerais dans le monde associatif. Mais à l’époque, ce choix de l’agence a fait douter. En quelque sorte, je rejoignais le côté sombre de la force. Cela a suscité une sorte de méfiance au début. Adfinitas avait été séduit, justement, car j’avais le verbatim pour parler aux acteurs associatifs.
La liberté est sans conteste la valeur clé qui a toujours guidé mon parcours. On ne me retient pas avec des promesses d’argent ou de pouvoir. Alors que je doutais d’y arriver, les dirigeants d’Adfinitas m’avaient assuré de leur confiance et s’étaient engagés à respecter mon individualité et mon style associatif. C’est ce qui m’avait convaincu. À mon sens, c’est assez imparable : quand on écoute son instinct, quand on suit son envie, on se trompe peu. Passer de dirigeant d’agence à directeur en association n’est pas une question d’argent ou de pouvoir, mais de joie et de plaisir.

Je dirais que le choc est plus dur maintenant car je me suis habitué à la liberté du dirigeant. J’avais monté une équipe de toute pièce, sans doute formatée à mon image… Aujourd’hui, je retrouve une organisation installée, assez institutionnelle, avec toute la complexité liée au statut de fondation. Toutefois, j’ai été rassuré par la fondation, plutôt heureuse de mon côté « poil à gratter », qui m’encourage à conserver mon regard neuf, le goût du challenge découvert en agence et surtout, ma liberté de ton pour proposer des choses nouvelles.

« Donc oui, il y a un peu de contrainte mais je renoue avec mes premiers amours. Et pour le moment, la FRM est contente du petit vent de liberté que j’insuffle à l’organisation. »

3. Quels sont vos conseils pour réussir une telle transition ?

Depuis ma prise de fonction, je m’évertue à ne pas rentrer dans le moule. Je dois prendre un peu sur moi car je pourrais être tenté de me faire discret… La liberté est une promesse forte de la part de la fondation, presque un petit risque pour une institution française aussi respectée. Ceci dit, si le grand public a une vision plutôt classique de la FRM, du côté des chercheurs, c’est la modernité qui l’emporte. C’est là tout l’enjeu en termes d’image, il me semble. L’équipe aussi est heureuse de cette liberté de ton gagnée en agence. Le fait que quelqu’un la porte et la diffuse apporte vivacité et dynamisme dans un écosystème où habituellement les gens s’affranchissent difficilement d’un style « statutaire ».

Tout oppose la vie en agence et celle en association mais les deux expériences sont très complémentaires. Une association est éminemment politique tandis que l’agence est dans le registre de l’efficacité. Forcément, les apports se font dans les deux sens. L’agence, c’est la culture de « la solution à tout », de la créativité et de la performance. En revanche, l’agence a tendance à sauter d’une cause à une autre alors qu’en association, nous allons au fond de la mission sociale, des statuts… De ce côté-ci, nous avons vraiment la vision de notre impact, par exemple, lorsque nous soutenons un projet de recherche. Je suis formateur au Don en confiance et j’ai l’habitude de dire : « une association ne se crée pas pour collecter mais pour remplir une mission sociale. L’argent vient après. »

« Aujourd’hui, j’essaie de mettre en musique le meilleur des deux cultures.
Ma capacité à analyser la mission de la fondation, à gérer le bon discours et à naviguer au sein de la gouvernance ; et ma faculté à faire bon usage de ma liberté, à créer en permanence et à sortir des frontières. »

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ENVIRONNEMENT

YourVoice soutient Time for the Planet

Engagement

ENVIRONNEMENT

YourVoice est devenu actionnaire de Time for the Planet

Face à l’urgence climatique, YourVoice apporte son soutien au projet porté par Time for the Planet en devenant l’un des 108 300 actionnaires 🌏.

Time for the Planet est un fonds citoyen qui déploie 100 innovations majeures pour lutter à l’échelle mondiale contre le dérèglement climatique, concrètement c’est :
👉 La création d’entreprises par le réinvestissement systématique des bénéfices (rassembler 1Md€ pour déployer 100 innovations) ;
🌏 Un indicateur de performance lié à l’environnement, le Dividende Climat ;
👨‍🚀 Des innovations open source pour créer des marchés entiers dédiés à la lutte contre les GES.

Et surtout, un objet à destination de toutes les entreprises, pour que chacun puisse avoir un impact mondial !

Alors rejoignez le mouvement : www.time-planet.com

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YourVoice est devenu mécène du Forum Information et Démocratie

Engagement

DEMOCRATIE

YourVoice apporte son soutien à la défense des principes démocratiques

Face aux bouleversements technologiques, au chaos informationnel et aux dangers de la désinformation, Reporters sans frontières (RSF) a lancé en 2019 un Partenariat sur l’information et la démocratie regroupant 50 Etats engagés à promouvoir les garanties démocratiques.

En septembre 2022, ces pays ont annoncé la création de l’Observatoire sur l’Information et la Démocratie afin d’analyser les moyens, les normes et l’architecture de l’espace de l’information et de la communication ainsi que leurs impacts sur nos démocraties.

Parallèlement, onze organisations de la société civile ont créé le Forum Information & Démocratie dont l’objectif est de publier des recommandations sur les normes et les standards de l’espace informationnel et communicationnel. En 2022, le Forum avait déjà présenté un ensemble importants de recommandations via notamment ses rapports “Pour mettre fin aux infodémies” (2020) et “Un New Deal pour le journalisme” (2021).

Dans ce contexte, YourVoice a tenu à s’engager et à soutenir, en tant que mécène, le Forum afin de contribuer au déploiement d’initiatives pour la préservation de nos démocraties, un enjeu plus que jamais urgent !

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ENVIRONNEMENT LEADERSHIP

Interview de Pierre Pageot, directeur général Transition écologique au Groupe SOS

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EDUCATION

Pierre Pageot, directeur général Transition écologique au Groupe SOS

Directeur général Transition Ecologique au Groupe SOS, Pierre Pageot est pleinement engagé sur les enjeux environnementaux et sociaux. Défendant un capitalisme d’intérêt général, il appelle le secteur non lucratif à se développer et à s’organiser pour créer des modèles économiques alternatifs.

1. Vous êtes issu d’une Ecole de commerce et vous avez travaillé pendant un temps au sein de grandes entreprises, quelles ont été vos motivations pour rejoindre le Groupe SOS ?

En intégrant des entreprises lucratives, je savais que je n’allais pas y rester, mais je trouvais intéressant de pouvoir découvrir leurs méthodes de travail, leurs outils et de comprendre ce qui faisait la performance de ces structures. Mon objectif était de pouvoir ensuite réutiliser ces méthodes au sein de structures engagées sur les sujets environnementaux et sociaux.
Cela fait presque 10 ans que je travaille au sein du Groupe SOS et depuis, le Groupe a connu une croissance très importante avec un doublement de sa taille nous sommes aujourd’hui 23 000, une professionnalisation des compétences et un budget global du Groupe (soit toutes les associations et entreprises sociales) d’1,3 milliard d’euros .

2. Quelles raisons expliquent cette professionnalisation et est-ce un mouvement commun au secteur non lucratif ?

Je dirais que cette évolution s’explique en trois points. Le Groupe a renforcé l’ensemble de ses fonctions support à la fois en ressources humaines ou en finance grâce à l’arrivée de collaborateurs compétents. Ensuite, la gouvernance a particulièrement évolué avec la création d’un directoire composé de 9 personnes, dont notre Président Jean-Marc Borello . Enfin le Groupe grandit aussi par l’extérieur avec l’arrivée de nouvelles associations et le rachat d’entreprises sociales ce qui ajoute autant de compétences et de profils.

La professionnalisation du secteur non lucratif est assez générale avec des degrés différents ce qui nous amène à faire face à quelques caricatures nuisibles pour notre secteur : si nous devenons une organisation importante nous allons perdre nos valeurs ou si nous devenons rentables nous nous transformerons en un acteur privé lucratif.

« Je plaide et je souhaite voir l’émergence de nouveaux groupes associatifs importants à l’image du Groupe SOS ».

3. Dans ce contexte anxiogène, voire catastrophique, où faut-il mettre le curseur entre lucidité, prise de conscience et capacité à réenchanter le monde ?

Au sein du Groupe nous ne craignons pas de regarder la vérité en face car nous savons que nous allons devoir affronter des changements écologiques, sociaux et économiques difficiles. Nous voyons cette époque de manière entrepreneuriale pour construire les nouveaux modèles de demain sur l’éducation, les transports ou encore la santé. Nous faisons donc preuve à la fois d’une grande lucidité mais aussi d’une forte capacité à agir et à réussir.

« Un monde qui change appelle à innover de manière plus pérenne à l’image de la raréfaction du pétrole et du développement de nouveaux modes de transport. »

4. Quelle doit être la place et le rôle d’un leader ? Et malgré ce climat, comment pouvons-nous encore embarquer et faire projet ensemble ?

Je dirais que la responsabilité d’un dirigeant aujourd’hui tient en deux impératifs. Tout d’abord, faire récit et donner à voir : le monde va changer c’est inéluctable, mais si nous avons toujours une approche punitive et contraignante nous n’y arriverons jamais. Il est donc nécessaire de montrer les avantages à tirer de ces changements et de rendre l’écologie positive. Enfin, il faut agir et être concret : si nous ne proposons pas des nouveaux services ou modèles, nous ne pourrons pas rendre notre nouveau récit crédible et réaliste.

Notre quotidien au sein du Groupe SOS est d’œuvrer à la résolution des problèmes sociaux et environnementaux et nos collaborateurs sont de fait motivés et convaincus à faire projet ensemble. Nous restons une organisation humaine avec toutes ses problématiques et variables.

5. Selon vous, quel modèle d’organisation peut répondre aux enjeux économiques, sociaux et environnementaux ? Doit-il être capitalistique ou privé non lucratif ?

Je dirais que le statut ne vaut pas vertu. Il existe des associations aux pratiques inacceptables et à l’inverse de magnifiques entreprises engagées sont en train d’être créées. La comparaison ne doit pas se faire sur le statut mais plutôt sur le projet, les acteurs, les impacts et les objectifs visés.

« Depuis plusieurs années, nous assistons à l’émergence d’un nouveau mouvement avec les entreprises à mission ou les entreprises B-Corp si bien que les acteurs du monde capitalistique classique commencent à aller vers plus de sens et à rendre soluble le capitalisme à l’intérêt général à l’exemple de Veja ou Léa Nature. »

A contrario, nous n’avons jamais autant été dans un capitalisme financiarisé et je dirais que le rapport de force se fait en faveur de la financiarisation du capitalisme. Certains se demandent s’il ne faut pas travailler au sein de ces entreprises pour changer le modèle de l’intérieur ou s’il faut directement rejoindre les entreprises plus vertueuses… les deux sont nécessaires. Nous faisons face à une réelle urgence, mutons tout ce qui peut l’être et créons de nouvelles alternatives, d’autant que le capitalisme ne disparaîtra pas. Mais je suis certain que nous aurons de belles surprises dans les 10 prochaines années.

En parallèle, le monde de l’ESS doit s’organiser pour représenter plus de 10% de l’activité économique en France, en se structurant mieux, ils auront plus de moyens pour attirer les talents ou lever des fonds.

« Il est possible de faire autrement et de remplacer le modèle, d’autant que l’écologie et le social deviennent des facteurs de performance et d’attractivité pour les talents et les investisseurs. »

6. Comment réussissez-vous à attirer des collaborateurs issus du secteur lucratif ? Un basculement dans la culture du travail se fait-il après leur embauche ?

Aborder la question du sens dans son travail contribue à attirer les talents, ce n’est pas un sujet marginal : certaines personnes ont bien gagné leur vie et décident à un moment de venir travailler chez nous, ensuite d’autres gagnent bien mais ont un rythme de vie acharné et enfin d’autres personnes se retrouvent dans une forme de dissonance cognitive entre leur travail et leurs valeurs ou des avis extérieurs.

De plus, au Groupe SOS, nous proposons des salaires justes, équitables et une évolution de carrière valorisée.

Il existe entre nos collaborateurs des différences culturelles entre ceux qui viennent du monde de l’entreprise et ceux qui ont toujours évolué dans le secteur associatif et cela se voit dans le pilotage de projet par l’atteinte d’objectifs, le respect de deadlines, ou encore le recours aux outils numériques. Mais là encore, ce sont de saines différences qui permettent de créer un nouveau modèle alternatif.

7. Qu’est-ce qu’une bonne rémunération, notamment pour les postes stratégiques ? Seriez-vous d’accord pour mettre en place une rémunération variable ?

Bien sûr, à titre personnel, je ne vois pas de problème à ce que la rémunération des salariés et des directeurs puisse comporter une part variable en fonction de la réussite personnelle et collective de chacun. Cela fait partie des outils utilisés dans le monde lucratif qui doivent être repris par notre secteur pour créer un modèle économique alternatif et vertueux.

8. Quelles sont les qualités d’un bon leader ?

Selon moi, un leader doit faire preuve d’exemplarité et doit porter une vision, un projet pour pourvoir ensuite donner à voir de son projet auprès de ses équipes. Il doit aussi avoir cette capacité d’agir et de réagir face aux différentes situations et enfin faire preuve de bienveillance vis-à-vis de ses équipes.

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ÉDUCATION LEADERSHIP

Interview de Florence Rizzo, Co-fondatrice & co-directrice d’Ecolhuma

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EDUCATION

Florence Rizzo, Co-fondatrice & co-directrice d’Ecolhuma

Florence Rizzo est une femme de conviction qui s’est donnée pour mission de contribuer à la réduction des inégalités scolaires. Son engagement l’a conduite à créer Ecolhuma en 2012 pour accompagner celles et ceux qui peuvent réduire ces inégalités et créer une école épanouissante pour toutes et tous.

Pouvez-vous nous raconter ce qui a motivé votre parcours professionnel ?

Issue d’une famille modeste, j’ai réussi à suivre un parcours scolaire au sein de grandes écoles de l’Enseignement Supérieur en France. En 2004, j’ai choisi d’aller à l’ESSEC pour suivre le programme de la Chaire entreprenariat social qui venait d’être créée. Pendant mes études, je me suis souvent rendu compte que les grandes écoles entretenaient une forme de reproduction sociale même si l’ESSEC a beaucoup œuvré pour l’égalité des chances.

J’ai rejoint Ashoka pendant 6 ans au moment de son lancement en France. En 2010, je suis partie avec l’envie de travailler sur ce qui me semblait être à la racine du changement social : les questions d’éducation. J’ai passé deux années à investiguer les questions d’inégalités scolaires.

J’ai notamment appris qu’un enfant issu d’un milieu défavorisé a 4 fois moins de chance de faire partie des bons élèves et que la réussite d’un élève dépend à 30% de l’influence de son enseignant et à 10% du chef d’établissement. Cela a nourri ma conviction : si nous voulons réduire les inégalités, il faut aider les enseignants à faire réussir tous les élèves et notamment les plus fragiles.

A quels enjeux souhaitez-vous répondre avec Ecolhuma ? Quel bilan dressez-vous 10 ans après sa création ?

Nous voyons bien les limites du système méritocratique français qui ne permet que marginalement de compenser les inégalités de naissance. Si nous voulons que la France réussisse mieux et remonte dans les classements internationaux comme PISA, nous ne pouvons pas compter uniquement sur une élite. Il est donc urgent d’aider les enseignants à accompagner chaque enfant vers la réussite, Ecolhuma s’emploie à agir aux côtés des acteurs de terrain.

« Accompagner un enseignant, c’est changer la trajectoire de 1000 élèves et accompagner des centaines de milliers d’enseignants, c’est changer le système éducatif. »

En 2015, nous avons pris le virage du numérique en créant deux plateformes pour répondre aux besoins des enseignants et des chefs d’établissements : etreprof.fr a permis l’accompagnement de 120 000 enseignants et manageduc.fr, créée fin 2019, 5 000 chefs d’établissements ont été accompagnés (soit 1/4).

Concrètement, un enseignant découvrant à la rentrée qu’il a un élève dyslexique dans sa classe aura besoin d’aide pour comprendre ce qu’est la dyslexie et comment adapter son enseignement pour inclure cet élève. Les formations officielles interviendront souvent 12 à 18 mois après, si bien qu’avec EtrePROF nous essayons d’être réactifs et d’apporter des réponses à des besoins concrets avec bienveillance et dans une approche « entre pairs ».

Les enseignants entendent parler d’EtrePROF grâce au bouche-à-oreille et aux réseaux sociaux, ce qui ne nous empêche pas de nouer des partenariats avec certaines académies. L’idée par ailleurs est que notre action serve à prototyper certains éléments d’évolution des politiques publiques d’éducation.

Quel leader devons-nous être lorsque nous lançons une entreprise sociale ?

Avant tout, il est nécessaire d’être à l’écoute des besoins avec empathie et sans préjugé. Je dirais qu’il est aussi impératif de posséder certaines valeurs telles que la persévérance, l’humilité car nous ne savons jamais si nous avons trouvé la bonne réponse et la bonne réponse d’aujourd’hui ne sera pas celle de demain. Si nous ne nous remettons pas en question, nous finirons par devenir arrogant ou obsolète !

« J’aime bien l’idée de « servant leadership » : un leadership au service du collectif et du projet. J’aime à raconter aux nouveaux collègues qui nous rejoignent les erreurs que nous avons commises et ce qu’on en a appris ! »

Lorsque l’on entreprend, il est primordial de savoir bien s’entourer et de trouver des personnes à la fois alignées avec le projet, complémentaires et qui sauront mettre de côté leur égo.

Depuis 5 ans, vous co-dirigez l’association avec Stephen Cazade : pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?

J’ai conscience de mes forces mais également de mes limites ! Stephen Cazade a porté le développement d’UnisCité pendant plus de 10 ans. Il est capable de porter des stratégies ambitieuses de changement d’échelle.

Avant de co-diriger Ecolhuma, nous avions conçu ensemble différents projets et il avait soutenu bénévolement l’aventure d’Ecolhuma en tant qu’administrateur. Il y avait entre nous une confiance et un respect mutuels ainsi qu’une complémentarité de compétences. Il me semblait évident que nous pouvions porter plus haut le projet en associant nos forces et ce en total équivalence. Co-diriger devient une richesse dès lors que la vision est partagée et les compétences complémentaires.

« En réglant les problèmes d’ego, je crois qu’on gagne en pouvoir d’agir ! En tout cas, l’association Ecolhuma n’en serait pas là aujourd’hui sans son engagement et sa détermination. »

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