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LEADERSHIP SANTÉ

“L’attractivité des métiers dans le monde de la santé et du médico-social : de la nécessité de cultiver une véritable politique managériale”

Table-ronde

SANTE

Le 23 juin 2022, la Fédération hospitalière française (FHF) reconnaissait avec discrétion des difficultés de recrutement hétérogènes selon la taille des établissements tout en constatant une hausse globale des effectifs (+3% entre 2019 et 2020). La crise sanitaire a agi comme un catalyseur plaçant comme centrale la question de l’attractivité dans les services et établissements les plus sollicités au sein du système de santé dont certains ont même été contraints de fermer : urgences, aide à domicile, hébergement des personnes âgées.

Dans ce contexte, le cabinet de recrutement YourVoice a tenu à organiser une conférence sur les enjeux de l’attractivité des métiers dans le monde de la santé et du médicosocial à l’occasion de la 16ème édition du Forum National des Associations et Fondations organisé le 20 octobre dernier.

Ce débat ne peut se concentrer sur le seul déficit de rémunération, certes réel, cela reviendrait à occulter le profond mal être du personnel causé par la perte de sens dans leur engagement et un véritable manque de reconnaissance pour le travail. Aussi, loin de tout positionnement idéologique, il est nécessaire aujourd’hui d’observer au sein des différents secteurs (public, privé à but lucratif, privé à but non lucratif) les organisations managériales afin de faire émerger les bonnes pratiques qui permettraient d’attirer les talents et de pourvoir aux besoins importants.

Benoit Péricard, Consultant Senior chez YourVoice, a animé la table-ronde. Dans son propos introductif, il a questionné Denis Piveteau, Conseiller d’Etat et auteur en février 2022 du rapport « Experts, acteurs, ensemble pour une société qui change », sur les leçons portées par son étude et notamment sur le lien entre le pouvoir d’agir des personnes accompagnées et les personnels chargées de cet accompagnement.

Denis Piveteau a tenu à rappeler l’importance que représente l’enjeu du temps : prendre le temps de réaliser les différentes tâches afin de pleinement répondre au pouvoir d’agir des personnes accompagnées.

1. Le recrutement dans les secteurs du sanitaire du médico-social et du social nécessite la construction de réelles stratégies

Nos intervenants sont unanimes : il est nécessaire de mettre en œuvre de nouvelles stratégies de recrutement. En effet, les difficultés ne se concentrent pas uniquement sur le manque de main d’œuvre mais bien sur l’adéquation entre les conditions de travail et les nouvelles attentes des candidats.
Le CDI n’est plus la voie maîtresse car les candidats sont davantage à la recherche de flexibilité : ce qui passe par le recours au CDD ou à l’intérim mais aussi au choix d’un temps de travail bien défini et équilibré avec le temps personnel.

Face à ce nouveau contexte, les recruteurs sont obligés de recourir à des stratégies de recrutement afin de « séduire » les candidats en proposant des parcours de carrière et de la flexibilité sur l’organisation du travail. Ainsi pour Marie-France Begot Fontaine (DG UGECAM IDF) le recrutement demande plus de temps et d’inventivité de la part des recruteurs.

A titre d’exemple, Saïdi Mesbah (DRH VYV3) assure que 1 000 postes restent vacants chez VYV3 et ce malgré des recrutements qui se font bien ; toutefois les candidats optent plus facilement pour des CDD ou des « jobs à la carte ».

Les organisations privées non lucratives restent encore partiellement préservées de cette situation en raison de leurs valeurs fortes et, pour certaines, de la présence des bénévoles sur le terrain.

En Europe, la France n’est pas le seul pays à faire face à cette situation : ses voisins Allemands et Espagnols connaissent des tensions similaires, cependant il est nécessaire de rappeler qu’un infirmier Français est payé 10% de moins que la moyenne de l’OCDE quand les infirmiers européens sont payés 20% de plus.

Thibault Ronsin (DRH Groupe SOS) pointe deux autres difficultés : la fuite des compétences et les limites des cadres conventionnels.
Les contextes d’attractivité diffèrent d’un territoire à l’autre si bien que certains territoires doivent faire face à la fuite des compétences vers des territoires offrant de meilleures opportunités, parce qu’étant plus développés économiquement, culturellement…

Les secteurs sanitaire et médico-sociaux sont très encadrés par différentes conventions et réglementations qui limitent les possibilités en matière d’innovations et d’initiatives. Et même si ces cadres devenaient plus souples, la culture managériale est tellement hiérarchisée qu’elle n’est pas propice à de telles évolutions. A titre d’exemple, le chef de service (dans un hôpital ou un établissement) n’est toujours pas considéré comme un manager.

Aussi, il est impératif d’avoir conscience que la vocation ne suffit plus pour travailler dans ces secteurs, les personnels sont en attente d’évolution et de nouvelles formes de travail. Concrètement, quelles formes ces adaptations doivent-elles prendre ?

2. Quelles sont les initiatives à mettre en œuvre ?

Au lieu de rester dans une position d’attente face au manque de candidats, une piste est d’être proactif en formant ses futurs candidats.
Le Groupe SOS a ainsi créé des centres de formation d’apprentissage afin de déceler ses propres talents avec l’objectif d’aller à la recherche des personnes qui ne seraient pas venues d’elles-mêmes. Ainsi le Groupe travaille avec les quartiers prioritaires de la ville et s’adresse aux jeunes sans diplôme, ni emploi et en-dehors de toute étude.

De la même manière, APF France Handicap met particulièrement l’accent sur l’apprentissage grâce à une dotation de l’ARS Ile-de-France d’1,2M€. Laurence Lecomte (Directrice régionale IDF d’APF France Handicap) rend compte de l’engagement de l’APF pour l’apprentissage qui permet d’accueillir des jeunes talents et d’apporter des nouvelles pratiques au sein des établissements.

Denis Piveteau l’assure « il faut prendre soin de ceux qui prennent soin ». C’est pour lui une des conditions de pérennité et d’adaptation du système de soin (care et cure) aux besoins des personnes prises en charge. Cette attention aux soins des soignants est particulièrement soulignée par Philippe Denormandie, participant au débat, qui fait une sévère autocritique du secteur qui, selon lui, a gravement négligé cet aspect.

Une attention toute particulière doit être portée aux directeurs d’établissement. En effet, les directeurs ont eux-aussi subi la crise sanitaire et la pénurie de personnels et ce dans la plus grande des discrétions. Pour préserver la vocation et l’engagement des directeurs il est impératif de prendre soin d’eux car ils seront les protagonistes du déploiement des futurs projets.

Pour Pascal Duperray (DG de la Fondation Saint Jean de Dieu), la qualité de vie au travail est indispensable pour assurer la qualité de l’accompagnement des personnes vulnérables. Un établissement qui n’aura pas le souci du bien-être de ses salariés aura plus de risques d’instaurer de mauvaises conditions de prise en charge des patients.

Les intervenants s’accordent sur la nécessité de faire émerger les idées du terrain en adéquation avec les spécificités propres à chaque environnement. Il apparaîtrait contre-productif d’imposer un même modèle à l’ensemble des structures, de la même manière et ce en omettant les situations propres à chaque territoire. Cette idée vient toutefois à contre-courant du modèle très hiérarchisé, très « jacobin » des secteurs.

Comme cité précédemment, il est nécessaire de répondre aux besoins de souplesse et de flexibilité et d’instaurer des parcours dans les établissements afin d’offrir des perspectives d’évolution de carrière aux salariés. L’enjeu est que chacun puisse se projeter dans la même structure sans avoir le sentiment de « stagner ».

Pour Denis Piveteau l’amélioration de l’attractivité des métiers du sanitaire et du médico-social ne pourra être réellement efficiente qu’à la condition que la prise en charge des personnes accompagnées s’inscrive dans un projet de société plus global.

3. Comment le secteur tiendra pour les 20 ans à venir ?

Nos intervenants se sont essayés à un exercice prospectif en nous délivrant les clés qui permettront aux secteurs du sanitaire et du médico-social de perdurer dans les 20 prochaines années.

D’une manière générale, chacun s’accorde sur la nécessité de renforcer la communication entre les différents secteurs (privé lucratif, privé non lucratif, public), entre les métiers et de décloisonner le travail avec les différentes instances publiques : tout le monde doit pouvoir se parler.

En complément, chaque secteur devra travailler sur trois enjeux en particulier :
1. Valoriser les compétences acquises par l’expérience et qui ne sont pas justifiées sanctionnées par un diplôme ;
2. Redonner de la confiance dans ces métiers pour donner envie ;
3. Améliorer les conditions matérielles de travail notamment par le déploiement de programmes de rénovation des bâtiments ou par une coopération avec les pouvoirs publics pour développer des solutions de transports ou d’hébergements.

La tâche à venir est rude mais nécessaire car comme l’indique Marie-France Begot Fontaine « nous sommes condamnés à réussir car nous sommes indispensables ».

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SANTÉ

“Première ordonnance : une réforme en profondeur de l’avenue de Ségur s’impose”: 10 experts interpellent les ministres sociaux

Tribune

SANTE

“Première ordonnance : une réforme en profondeur de l’avenue de Ségur s’impose”: 10 experts interpellent les ministres sociaux

Contribution

Monsieur le ministre de la Santé et de la prévention,

Monsieur le ministre des Solidarités, de l’Autonomie et des Personnes handicapées,

Madame la ministre chargée de l’Organisation territoriale et des Professions de santé,

Vos nominations ont recueilli des appréciations élogieuses, au regard de vos parcours, de vos compétences et de vos engagements. Vous allez, dans les semaines et les mois qui viennent, mettre en œuvre les réformes du système de santé, de l’autonomie et de l’inclusion.

Le système de santé, motif de fierté de notre pays au début de ce siècle, est bien qu’il ait fait la preuve de sa résilience lors de la pandémie, souffre. Il est déficient aux yeux d’un grand nombre de nos concitoyens. Deux sujets dominent :

Les déserts médicaux, appellation quelque peu fourre-tout mais qui traduit une réelle difficulté d’accès à l’expertise médicale qui peut conduire à des défauts de soins ;

La pression de l’hôpital public, mais aussi sur tous les établissements, dont la traduction la plus péjorative aujourd’hui est l’absence d’attractivité et la pénurie de compétences.

Malgré les Cassandres et les “Yaka” (traduisez : toujours plus de moyens), les remèdes sont connues. Ils ont été notamment énoncés par le président de la République lui-même dans son discours du 24 septembre 2018, titré “Ma Santé 2022”. Pour rappel, citons pèle mêle la priorité à la prévention, l’évolution des métiers et la transversalité des prises en charge, la prise en compte de l’expertise des patients, la primauté à l’innovation et à la recherche. Et pourtant, peu de choses ont réellement progressé, le Covid jouant un effet d’accélérateur des problématiques malgré la déferlante pécuniaire du Ségur.

Un jacobinisme tatillon

S’il faut y voir la puissante résistance aux changements des corporatismes, l’envahissante normalisation et bureaucratisation, la concurrence statutaire stérile entre public, privé et non lucratif, il y a une évidence dont vous, ministres chargés de la Santé et des Solidarités, devez vous saisir : votre ministère, vos services, ne sont pas capables de mener  une vraie et efficace réforme.

Fer de lance d’un jacobinisme tatillon, à l’opposé du nécessaire régulateur agile qu’il devrait être, le ministère n’a pas été réformé sérieusement depuis près de trente ans. Constituée de Directions comme autant de silos, l’administration Centrale est faible dans les arbitrages interministériels, concurrencée par la foultitude d’Autorités, de Commissions et d’Agences qu’elle ne régule pas, et se révèle castratrice vis-à-vis des ARS, malades à leur tour de la contagion bureaucratique.

Une réforme en profondeur de “Ségur” s’impose.

Trois mois pour revoir l’organisation

Ce devrait être la mission prioritaire de vos plus proches collaborateurs, directeurs de cabinet, ainsi que du nouveau secrétaire général que vous venez de nommer; appuyés par un groupe réduit d’experts, dénués d’intérêts personnels potentiels et surtout représentatif de l’ensemble du système, à l’exception de  l’administration elle-même ou des corps d’inspection : des acteurs de terrain institutionnels et libéraux, des industriels, des établissements, des patients, des territoires, des start-ups, à qi vous confierez une feuille de route simple : proposer en trois mois une organisation pour un ministère efficace, fluide et agile.

Ce ne sera pas une condition suffisante pour réussir la transformation de notre système de santé et médicosocial mais a minima nécessaire !

Didier Bazocchi (Vice-président du think tank CRAPS), Sophie Beaupere (Déléguée générale d’Unicancer), Nejma Chami (Heand of global medical affairs Grünenthal groupe), Philippe Denormandie (chirurgien orthopédiste, membre du conseil de la CNSA), Olivier Mariotte (Président de Nile), Vincent Olivier (Président de l’agence Recto Verso), Jean-Paul Ortiz (ancien président de la CSMF), Benoît Péricard (ancien directeur de l’ARH Pays-de-Loire et du CHU de Nancy), Isabelle Riom ( interne en médecine à l’AP-HP, présidente du SRP-IMG), Guy Vallancien (Urologue, membre de l’Académie de médecine).

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LE MONDE PROFESSIONNEL

Managers, accompagnez vos collaborateurs à trouver un sens dans leur travail !

Edito

LEADERSHIP / MANAGEMENT

Managers, accompagnez vos collaborateurs à trouver un sens dans leur travail !

La crise du Covid-19 a porté à son paroxysme la quête de sens via de nombreuses publications appelant chaque salarié à trouver un sens à son activité professionnelle ou mettant en avant la démission de salariés qui ne trouvaient plus/pas de sens dans leur emploi.

La crise sanitaire, et le nouveau monde qui devait en découler, ont porté un florilège de témoignages de salariés démissionnaires en faveur d’une reconversion totale ou d’un changement d’entreprise porteuse de plus de sens…

Face à la médiatisation de cette quête, qui s’apparente à l’objectif suprême du travail, il est nécessaire de prendre du recul et ne pas faire de la recherche de sens une injonction aux effets pervers.

Concrètement, qu’est-ce que le sens ?

En psychologie, le sens est associé à une expérience personnelle, cohérente et alignée avec la personne qui la vit, si bien que deux collègues pourront exercer le même emploi dans la même entreprise mais avec un sens différent de ce travail.

Ainsi, trouver du sens est un équilibre personnel entre soi, son travail et ses valeurs.

Le sens est intimement lié au sentiment d’utilité perçu par chaque personne. Les sociologues Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER et Chloé MORIN ont conduit une enquête[1] auprès de 1 000 actifs français sur le sens et l’utilité au travail. Selon eux, la notion d’utilité s’articule autour de trois dimensions : l’utilité pour soi, l’utilité pour l’entreprise et l’utilité pour la société.

Leur enquête montre que 78% des personnes interrogées se sentent « utiles à la société et à la collectivité », 88% estiment leur travail « utile à leur entreprise » et 38% se sentent plus utiles à leur entreprise qu’auparavant. Nous pouvons aussi ajouter que 70% de Français considèrent leur travail comme très important et 42% estiment que leur accomplissement passe par le travail[2].

En revanche, l’une des problématiques majeures est le manque de reconnaissance car seulement 44% des Français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur par leur employeur[3].

Dans un quotidien en accéléré, comment trouver du sens dans son travail ? Est-il nécessaire de quitter le monde lucratif pour travailler au sein d’une ONG ou d’une entreprise de l’ESS ?

Accompagnez vos équipes dans leur accomplissement personnel

Bien que personnelle, la quête de sens est un mélange holistique entre la personne, son activité, le projet d’entreprise, mais aussi la reconnaissance qui lui est accordée. Ainsi en tant que manager, votre enjeu n’est pas de trouver le sens du travail de vos collaborateurs mais de déployer les conditions qui permettront à vos équipes de trouver un sens à leur travail et ce indépendamment de votre secteur ou de la typologie de votre structure.

Le sens n’est pas exclusif au monde associatif ou à l’entrepreneuriat à impact, toute organisation peut (et doit) instaurer un cadre d’épanouissement qui permettra à chaque collaborateur de trouver du sens.

 1. (Re)définir l’organisation et le projet de votre entreprise

Les entreprises sont des acteurs économiques investies dans la vie de la Cité. Face à cette période incertaine et ses nombreux défis, il est aisé de perdre la boussole qui anime votre activité. Sans elle, il est d’autant plus facile de se perdre et de ne plus avoir le recul nécessaire sur la conduite de votre activité si bien que votre projet d’entreprise pourrait ne plus être reconnu par vos équipes.

Comment entretenir la motivation et l’envie de vos salariés quand ils n’ont que pour seule raison de travailler leur rétribution financière ?

Pour (re)trouver votre projet et votre « pourquoi » il est nécessaire d’organiser des temps d’échanges avec vos équipes. Les impliquer dans cette réflexion leur permettra assurément d’être les penseurs et les bâtisseurs de votre projet de groupe. Ils se sentiront alors considérés et impliqués dans cette activité souvent réservée aux équipes dirigeantes.

Vous pourriez aussi profiter de cette période pour réfléchir aux externalités positives et négatives de votre activité sur la société et penser à la manière d’améliorer votre impact. Cette démarche vous permettra d’attirer de nouveaux talents et surtout de les fidéliser.

Soyez cohérent et sincère ! L’impact est le fruit d’une réflexion qui s’incarne par des actes concrets et mesurables.

2. Soyez exemplaire

Afin d’inspirer et de mener vos collaborateurs, n’hésitez pas à leur montrer vos propres objectifs, à vous dévoiler en partie tout en donnant à voir sur les objectifs poursuivis par vos équipes. Dans ce contexte, il est intéressant de réaliser une introspection sur vous-même et sur vos managers en interrogeant le management appliqué au sein de votre organisation.

 L’objectif est de savoir si votre management offre la bienveillance et l’espace nécessaire à vos collaborateurs pour échanger sur leurs objectifs et leur appartenance au groupe.

 3. Accompagnez vos équipes dans l’accomplissement de leurs objectifs

63% d’Américains interrogés par McKinsey affirment vouloir que leur employeur leur permette d’atteindre un but dans leur travail[4].

 Avant toute chose, il est impératif de définir des objectifs concrets et adaptés à chaque collaborateur et en accord avec eux. Pour chaque objectif, un plan d’action de suivi devra être établi et un espace d’expression devra être mis en place entre le collaborateur et son manager.

Ces conseils doivent s’appliquer en complément d’une politique de management attentive sur les questions de déconnection, de harcèlement ou encore d’inclusion.

Finalement, accompagner ses collaborateurs dans la quête de sens revient à penser un management humain, suivi et individualisé qui prend soin de ses collaborateurs, tout en portant un projet d’entreprise qui puisse se détacher de la seule vision comptable du monde professionnel.

#sens #impact #management #leadership

[1] Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER, Chloé MORIN « Inutilité ou absence de reconnaissance : de quoi souffrent les salariés Français ? », Fondation Jean Jaurès, 2018 / [2] Davoine, Lucie, et Dominique Méda. « Quelle place le travail occupe-t-il dans la vie des Français par rapport aux Européens ? », Informations sociales, vol. 153 / [3] Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER, Chloé MORIN « Inutilité ou absence de reconnaissance : de quoi souffrent les salariés Français ? », Fondation Jean Jaurès, 2018 /[4] Naina DHINGRA, Andrew SAMO, Bill SCHANINGER, Matt SCHRIMPER, « Help your employees find purpose—or watch them leave », MacKinsey & Company

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INNOVATION

Charles Guépratte, nouveau directeur général pour la FEHAP

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NEWS

Charles Guépratte, nouveau directeur général pour la FEHAP

Nouveau directeur général pour la FEHAP, Charles Guépratte succèdera à Antoine Perrin le 14 novembre 2022

En novembre prochain, Charles Guépratte, actuel directeur général du CHU de Nice, succèdera à Antoine Perrin, directeur général de la FEHAP depuis mai 2017. Après cinq années qui furent le témoin de nombreuses batailles, de moments très forts, de grandes joies, de luttes menées avec succès et de difficultés aussi, Antoine Perrin passera le relais à Charles Guépratte dont la mission sera de mener à bien les grands chantiers de la fédération.

L’expertise de Charles Guépratte s’appuie sur une solide expérience acquise dans l’exercice de ses fonctions au sein de postes clés. Après un début de carrière en tant que directeur des achats du CHU de Nancy puis directeur de cabinet du directeur général du CHU tout en assurant l’intérim de la direction du CH de Pont à mousson, il devient conseiller technique pour l’organisation de soins au cabinet de la ministre de la santé et des sports, Roselyne Bachelot. Il participe à l’élaboration de la loi HPST, mais aussi du plan de développement des soins palliatifs et à l’instruction politique des dossiers d’investissements hôpital 2012.

De 2009 à 2016, en tant que Directeur Général Adjoint de Gustave Roussy, il gère un des établissements de lutte contre le cancer emblématique du secteur privé non lucratif. Au-delà de la gestion opérationnelle, il y développe de nouvelles activités comme la filiale Gustave Roussy Internationale, une occasion pour lui de découvrir un secteur agile à la pointe de l’innovation.

Depuis septembre 2016 il occupe la fonction de directeur général du CHU de Nice, mettant en œuvre une politique de coopération territoriale ambitieuse. Il est également président du groupement d’achat UNIHA (1ère centrale d’achat hospitalière) et directeur général de la filiale des CHU French university Hospital International, valorisant l’expertise des CHU à l’international.

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ÉDUCATION LEADERSHIP

Interview de Florence Rizzo, Co-fondatrice & co-directrice d’Ecolhuma

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EDUCATION

Florence Rizzo, Co-fondatrice & co-directrice d’Ecolhuma

Florence Rizzo est une femme de conviction qui s’est donnée pour mission de contribuer à la réduction des inégalités scolaires. Son engagement l’a conduite à créer Ecolhuma en 2012 pour accompagner celles et ceux qui peuvent réduire ces inégalités et créer une école épanouissante pour toutes et tous.

Pouvez-vous nous raconter ce qui a motivé votre parcours professionnel ?

Issue d’une famille modeste, j’ai réussi à suivre un parcours scolaire au sein de grandes écoles de l’Enseignement Supérieur en France. En 2004, j’ai choisi d’aller à l’ESSEC pour suivre le programme de la Chaire entreprenariat social qui venait d’être créée. Pendant mes études, je me suis souvent rendu compte que les grandes écoles entretenaient une forme de reproduction sociale même si l’ESSEC a beaucoup œuvré pour l’égalité des chances.

J’ai rejoint Ashoka pendant 6 ans au moment de son lancement en France. En 2010, je suis partie avec l’envie de travailler sur ce qui me semblait être à la racine du changement social : les questions d’éducation. J’ai passé deux années à investiguer les questions d’inégalités scolaires.

J’ai notamment appris qu’un enfant issu d’un milieu défavorisé a 4 fois moins de chance de faire partie des bons élèves et que la réussite d’un élève dépend à 30% de l’influence de son enseignant et à 10% du chef d’établissement. Cela a nourri ma conviction : si nous voulons réduire les inégalités, il faut aider les enseignants à faire réussir tous les élèves et notamment les plus fragiles.

A quels enjeux souhaitez-vous répondre avec Ecolhuma ? Quel bilan dressez-vous 10 ans après sa création ?

Nous voyons bien les limites du système méritocratique français qui ne permet que marginalement de compenser les inégalités de naissance. Si nous voulons que la France réussisse mieux et remonte dans les classements internationaux comme PISA, nous ne pouvons pas compter uniquement sur une élite. Il est donc urgent d’aider les enseignants à accompagner chaque enfant vers la réussite, Ecolhuma s’emploie à agir aux côtés des acteurs de terrain.

« Accompagner un enseignant, c’est changer la trajectoire de 1000 élèves et accompagner des centaines de milliers d’enseignants, c’est changer le système éducatif. »

En 2015, nous avons pris le virage du numérique en créant deux plateformes pour répondre aux besoins des enseignants et des chefs d’établissements : etreprof.fr a permis l’accompagnement de 120 000 enseignants et manageduc.fr, créée fin 2019, 5 000 chefs d’établissements ont été accompagnés (soit 1/4).

Concrètement, un enseignant découvrant à la rentrée qu’il a un élève dyslexique dans sa classe aura besoin d’aide pour comprendre ce qu’est la dyslexie et comment adapter son enseignement pour inclure cet élève. Les formations officielles interviendront souvent 12 à 18 mois après, si bien qu’avec EtrePROF nous essayons d’être réactifs et d’apporter des réponses à des besoins concrets avec bienveillance et dans une approche « entre pairs ».

Les enseignants entendent parler d’EtrePROF grâce au bouche-à-oreille et aux réseaux sociaux, ce qui ne nous empêche pas de nouer des partenariats avec certaines académies. L’idée par ailleurs est que notre action serve à prototyper certains éléments d’évolution des politiques publiques d’éducation.

Quel leader devons-nous être lorsque nous lançons une entreprise sociale ?

Avant tout, il est nécessaire d’être à l’écoute des besoins avec empathie et sans préjugé. Je dirais qu’il est aussi impératif de posséder certaines valeurs telles que la persévérance, l’humilité car nous ne savons jamais si nous avons trouvé la bonne réponse et la bonne réponse d’aujourd’hui ne sera pas celle de demain. Si nous ne nous remettons pas en question, nous finirons par devenir arrogant ou obsolète !

« J’aime bien l’idée de « servant leadership » : un leadership au service du collectif et du projet. J’aime à raconter aux nouveaux collègues qui nous rejoignent les erreurs que nous avons commises et ce qu’on en a appris ! »

Lorsque l’on entreprend, il est primordial de savoir bien s’entourer et de trouver des personnes à la fois alignées avec le projet, complémentaires et qui sauront mettre de côté leur égo.

Depuis 5 ans, vous co-dirigez l’association avec Stephen Cazade : pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?

J’ai conscience de mes forces mais également de mes limites ! Stephen Cazade a porté le développement d’UnisCité pendant plus de 10 ans. Il est capable de porter des stratégies ambitieuses de changement d’échelle.

Avant de co-diriger Ecolhuma, nous avions conçu ensemble différents projets et il avait soutenu bénévolement l’aventure d’Ecolhuma en tant qu’administrateur. Il y avait entre nous une confiance et un respect mutuels ainsi qu’une complémentarité de compétences. Il me semblait évident que nous pouvions porter plus haut le projet en associant nos forces et ce en total équivalence. Co-diriger devient une richesse dès lors que la vision est partagée et les compétences complémentaires.

« En réglant les problèmes d’ego, je crois qu’on gagne en pouvoir d’agir ! En tout cas, l’association Ecolhuma n’en serait pas là aujourd’hui sans son engagement et sa détermination. »

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SANTÉ

Interview de Sophie Beaupère, Déléguée Générale d’Unicancer

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SANTE

Sophie Beaupère, Déléguée générale d’Unicancer

Sophie Beaupère a le sens de l’intérêt général chevillé au corps. Elle a choisi de traduire son engagement de manière opérationnelle en embrassant la carrière de directrice d’hôpital. À la tête d’UNICANCER, elle entend développer le modèle de management particulièrement efficient des centres de lutte contre le cancer. Elle nous parle d’intelligence collective et de l’enjeu de former les dirigeants d’établissements de santé de demain.

Pouvez-vous nous raconter ce qui a motivé votre parcours professionnel ?

J’ai toujours eu envie de servir l’intérêt général. Après Sciences Po Paris, j’ai suivi un Master 2 de gestion publique à Paris Dauphine, puis passé le Concours de directeur d’hôpital. Lors de mon premier stage hospitalier au sein de l’APHP à l’Hôpital Saint-Louis, j’ai découvert l’hématologie et la cancérologie, deux disciplines médicales très exigeantes. J’ai fait la connaissance de professionnels d’une grande qualité humaine, tant du côté des médecins, des paramédicaux que de l’administration.

À l’époque déjà, j’ai été marquée par la grande richesse qu’offre cette mixité de profils. En effet, la particularité des centres de lutte contre le cancer (CLCC) est de ne pas fonctionner en silo mais en synergie. J’ai débuté comme directrice des finances à Gustave Roussy, puis exercé en tant que directrice générale adjointe au centre Léon Bérard à Lyon pendant 6 ans. Il y a un an, j’ai accepté le poste de déléguée générale d’UNICANCER pour cultiver cette capacité à travailler ensemble que favorise le modèle organisationnel de nos centres.

UNICANCER fédère 18 centres de lutte contre le cancer. C’est aussi un groupement de coopération sanitaire. Nous mutualisons les achats, un système d’information RH (SI de paie, remontée de données sur l’absentéisme, les niveaux de rémunération par profession…) et des programmes de recherche pour 20 établissements*. En tant que branche professionnelle, nous représentons 22 000 salariés et négocions avec les partenaires sociaux.

* : le groupement intègre l’Institut Sainte-Catherine Avignon Provence et l’Institut polynésien de cancérologie.

Quels sont les jalons ou les personnes qui vous ont aidée tout au long de votre parcours ?

Dans un parcours, ce sont moins les étapes qui comptent que les rencontres ; celles qui créent des envies, ouvrent des chemins ou encore, permettent de faire ses preuves. La gouvernance des CLCC repose sur un binôme extrêmement complémentaire composé d’un directeur général médecin chercheur et d’un directeur général adjoint au profil de directeur d’hôpital. Il s’agit du modèle des hôpitaux publics à l’international.

Le médecin dispose d’une légitimité à la tête de l’établissement. Il impulse une vision scientifique et médicale et travaille étroitement avec le DGA, lui-même en charge du pilotage des ressources humaines, des finances, de la communication… et globalement, de mettre en œuvre une vision stratégique. À travers mon expérience, j’ai pu observer de quelle façon chacun s’enrichit en comprenant le métier de l’autre, ses contraintes et ses aspirations.

« À l’heure du débat sur la gouvernance des établissements de santé, les centres de lutte contre le cancer démontrent qu’il est possible de fonctionner avec des circuits hiérarchiques simples et courts, des responsabilités claires et des départements médicaux autonomes. »

UNICANCER a vocation à promouvoir ce modèle très intégré entre les différents corps de métiers, particulièrement adapté à la cancérologie en termes de prise en charge coordonnée des patients et de concertation multidisciplinaire. Les membres des équipes de direction ne sont pas issus d’un même corps. Ils viennent d’horizons variés : public, privé, entreprise parfois.

« Cette diversité de profils, issus de la promotion interne ou apportant un regard neuf, est un facteur d’intelligence collective, y compris en situation de crise. Nous devons encourager cette pluralité. »

Quels sont les leviers de transmission vers les futurs leaders à impact positif ?

Les questions de transmission doivent se préparer à l’avance. Au sein d’UNICANCER, nous élaborons une formation exécutive ouverte aux médecins chefs de service et chefs de département, dont la première promotion d’une dizaine d’élèves débutera en 2023. Cette formation managériale de haut niveau est pensée pour leur donner les clés du système de santé, notamment approfondir les volets management et communication.

« Notre ambition est de créer une communauté de futurs DG sensibilisés aux enjeux de ce poste, si différent de celui de  médecin, de sorte à mieux anticiper les départs à la retraite. »

Développer des projets médicaux d’envergure demande de cultiver différentes facettes : des compétences médicales et scientifiques, bien sûr, mais aussi des qualités humaines et relationnelles. En effet, un directeur de centre doit être reconnu par les partenaires sociaux, l’ARS, le président du conseil d’administration, UNICANCER… Dans un univers aussi complexe qu’un établissement de santé, les soft skills sont indispensables.

De quelle façon peut-on accompagner les futurs dirigeants pour les fidéliser et les faire grandir ?

Les ressources humaines constituent le sujet n°1 des établissements. Bien que nous proposions un exercice assez flexible, qui autorise à faire de la recherche, de la clinique ou à avoir du temps détaché, les CLCC sont confrontés aux mêmes problématiques d’attractivité que l’hôpital public. Dans ce contexte, les directeurs nous remontent leur difficulté à comprendre les attentes des nouvelles générations. À ce titre, UNICANCER lance un travail sociologique universitaire pour analyser cette multiplicité d’attentes des professionnels car notre enjeu est de les fidéliser dans nos structures.

Les CLCC offrent de nombreuses opportunités et un sentiment d’utilité évident. Un cadre qui souhaite évoluer vers les fonctions de direction peut bénéficier d’une promotion interne et d’une formation de type Executive MBA. Il est impossible de s’ennuyer tant le monde de la santé et des établissements est en perpétuelle évolution, avec des progrès à la fois scientifiques et organisationnels.

« Rejoindre notre secteur, c’est participer à des transformations sociales très concrètes comme inventer la prise en charge des patients et des aidants de demain. La perspective de changer leur quotidien est passionnante et très valorisante. »

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SANTÉ

Interview de Philippe Jourdy, Directeur général de l’ASEI

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SANTE

Philippe Jourdy, Directeur général de l’ASEI

Une transition qu’il a préparé avec la Présidente de l’association tant ce passage de témoin est capital.

Pouvez-vous nous raconter ce qui a motivé votre parcours professionnel ?

Je suis fils, petit-fils et arrière-petit-fils de magistrats et d’avocats. Rien ne me prédestinait à ce parcours. Après mes études à l’ENSP de Rennes, je suis devenu inspecteur des affaires sanitaires et sociales. Mes 10 ans dans l’inspection itinérante, un corps d’élite qui travaille pour la Cour des comptes, m’ont donné des techniques et une vision large qui m’ont été très utiles par la suite. Plus tard, j’ai pris une orientation plus opérationnelle à la Fondation Léopold Bellan, à la Fondation Hopale dans le Nord et le Pas-de-Calais ou encore, à la Mutualité française à Saint-Etienne. Un territoire particulièrement inspirant en matière d’innovations sanitaires et sociales.

À la création de l’ANAES, l’ancêtre de la HAS, j’ai fait partie des premiers groupes d’experts visiteurs. Plus tard, le Pr Yves Matillon et Chantal Lachenaye, à la tête de l’accréditation des établissements de santé, m’ont proposé de les rejoindre. Ensemble, nous avons fait entrer la Qualité dans les établissements de santé.

Alors que je regardais le médicosocial d’un peu loin, l’ASEI est venue me chercher. J’ai deviné que je pourrais enfin allier le stratégique : structurer, et l’opérationnel : les projets. Je n’aurais jamais pensé rester aussi longtemps. En quelque sorte, j’ai fait ma mobilité en interne, en développant l’association à Hendaye, en Nouvelle-Aquitaine et même, à Paris.

Quels sont les jalons ou les personnes qui vous ont aidé tout au long de votre parcours ?

Il y a, bien sûr, des choses à apprendre techniquement mais beaucoup à apprendre en observant. Tout cela relève d’une forme d’apprentissage, d’une patine qui se forme au fil du temps.

« J’ai beaucoup appris au contact des personnes du secteur en les écoutant, en regardant, en échangeant, en contestant parfois. »

A ce titre, je trouve que la formation devrait tenir compte davantage de la réalité des métiers. D’un côté, il faut une base solide de gestion et de connaissance du secteur et de ses subtilités. De l’autre, « les humanités » occupent une place majeure. Un directeur est qualifié de “général” pour son approche générale, justement. Il n’est pas nécessaire d’être bon dans tous les domaines. Pour la comptabilité et les RH, par exemple, je me suis appuyé sur de très bons collaborateurs. En revanche, ce qui compte c’est la vision du contexte et de l’impact de ses décisions, et de garder l’esprit ouvert.

« Dans ce métier, il faut assumer la solitude du dirigeant et, pour autant, ne pas bouillir dans la marmite et s’en extraire. Il est très important d’avoir des collègues de confiance et des personnes avec qui échanger pour se régénérer. En cela, appartenir à une fédération est très utile. »

Vous partez à la retraite. De quelle façon avez-vous préparé votre succession ?

À partir du moment où j’ai beaucoup reçu, j’ai essayé de transmettre en retour. J’ai pour habitude de décliner les propositions de formation car il me semble qu’enseigner est un métier, mais je partage volontiers mon témoignage. Surtout, j’estime que la transmission se joue plutôt sur le terrain.

Je ne suis que le 4ème directeur général de l’ASEI en 70 ans. Il y a une durée de vie assez longue, ce qui peut être dangereux pour une organisation. La répartition des rôles étant très claire entre la Présidente et moi, nous avons anticipé mon départ ensemble. Fin décembre, le Bureau a fait le choix de la continuité du projet associatif en la personne d’Olivia Lévrier, auparavant directrice d’une entité et de la transformation des soins. Elle a été nommée directrice générale déléguée et, depuis janvier, nous préparons la passation. Elle m’accompagne et suit plusieurs dossiers transversaux, comme la politique d’investissement, le schéma de partage d’information et le numérique et les élections des représentants du personnel. Petit à petit, elle prend le champ de l’association. Non pas que j’ai le goût des dernières fois, mais j’observe que cela se passe très bien avec les équipes.

Quels sont les leviers de transmission vers les futurs leaders à impact positif ?

Auparavant, les organisations mettaient les collaborateurs dans des cases, selon un organigramme qui confondait hiérarchie et fonctionnel, ce qui à mon avis est une erreur.

« Je me suis toujours battu pour et contre l’organisation. Il faut une organisation mais ne pas figer celle-ci. Il ne faut pas enfermer les gens. »

Mon ambition est que le projet associatif se déploie à travers l’engagement et la qualité des professionnels, notamment le développement de leur pouvoir d’agir, en les accompagnant et les aidant à se réaliser au mieux de leurs aspirations et de leurs potentiels. Je crois avoir réussi à promouvoir cela au sein de l’ASEI en mettant en place des bassins géographiques et des délégations déconcentrées. Cela présente l’avantage de faire monter en responsabilité les collaborateurs qui ont envie d’autonomie mais aussi de les tester. En la matière, j’ai eu des surprises dans les deux sens. Parfois, le costume s’avère trop grand et à l’inverse, d’autres fois, des collaborateurs s’épanouissent.

Nous accompagnons également les directeurs lorsqu’ils rencontrent des difficultés. À l’ASEI, j’ai introduit la technique de l’énnéagramme, issue des neurosciences, qui consiste à définir sa base relationnelle et comment chacun se meut et se comporte socialement. Il y a plusieurs profils : le perfectionniste, l’épicurien, le boss… Cette technique a permis à certains managers de se révéler à eux-mêmes et de comprendre pourquoi certaines choses fonctionnaient ou pas.

Le bon recrutement, ce sont deux envies qui se rencontrent, même s’il peut y avoir des déceptions, bien sûr. J’ai souvent recruté des potentiels et je suis attiré par les profils atypiques. Non pas que je cherche obligatoirement à sortir d’un modèle. Toutefois, je suis convaincu qu’une dose d’ouverture est importante. À l’ASEI, nous recrutons des éducateurs qui sont montés en grade, des diplômés du CAFDES et des profils issus de tout autres secteurs.

« Les potentiels d’aujourd’hui affichent convictions et exigences. À tel point que, lors des entretiens, je me demande qui est en train de recruter l’autre. Je salue leurs convictions mais je les invite à cultiver aussi leur capacité d’écoute et d’ouverture. » 

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Interview de Samira Djouadi, Déléguée générale de la Fondation TF1

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Interview de Samira Djouadi

Le parcours de Samira Djouadi au service de l’insertion des jeunes des quartiers est inspirant et plein d’espoir. Il reflète le refus de la fatalité et la croyance dans le pouvoir des entreprises pour changer les choses. Résolue à être dans le camp des faiseurs, Samira Djouadi a pour mantra « ne rien lâcher ». Ce n’est pas pour rien que ses présidents ont l’habitude de dire qu’il vaut mieux lui dire oui ! Son interview devrait être prescrite au petit-déjeuner tant son énergie est contagieuse.

Vous avez fondé l’association SPORT’A VIE, il y a 21 ans, vous présidez plusieurs associations et vous dirigez la fondation TF1. Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?

Tous les projets que j’ai portés ont un point commun : l’insertion des jeunes des quartiers. La création de l’association SPORT’A VIE, avec un groupe d’amis enseignants, est une réponse concrète à une problématique à laquelle j’ai été confrontée lorsque j’étais professeur de sport. Dès que nous parlions aux élèves d’avenir ou d’orientation, c’était le néant total. « Comment veux-tu que je réussisse alors qu’autour de moi, je n’ai aucun exemple ? », nous répondaient-ils. L’objectif de l’association est de permettre aux jeunes de sortir de cette fatalité en devenant acteurs de leur vie. La participation à un événement sportif mondial est la cerise sur le gâteau, ce qui nous intéresse c’est le projet construit en amont, sa dimension culturelle, l’apprentissage de la langue… Notre premier projet a été la Coupe du monde de football en Corée en 2002. Un pays tellement éloigné de leur culture ! A la fin, l’un d’eux nous a dit : « maintenant que j’ai appris le coréen, je sais que je suis capable de faire n’importe quoi. » C’est précisément le pari de l’association.

Pour SPORT’A VIE, j’ai appris tous les métiers : la conduite de projets, la recherche de financements… J’ai démarché TF1 sans avoir les codes du monde de l’entreprise ! Je n’ai jamais lâché.

Il m’a fallu six mois pour obtenir un rendez-vous avec Patrick Le Lay, le président de l’époque, en appelant tous les jours son secrétariat. En arrivant, il m’a dit qu’il avait 5 minutes à me consacrer. Finalement, nous avons échangé pendant 1h30 et, trois ans plus tard, il me débauchait pour un poste de commerciale à la régie. J’ai beaucoup réfléchi car je pensais à mes petits jeunes des quartiers… Alors, j’ai proposé à Patrick Le Lay de me donner l’opportunité de créer une fondation pour le Groupe TF1. Il m’a accordé sa confiance et il a accepté que je consacre 25 % de mon temps à ce projet. Selon moi, pour avoir un impact sur la société, il n’est pas possible de traiter tous les sujets. Aussi, plutôt que de financer des projets associatifs comme la plupart des fondations d’entreprises, j’ai recommandé que nous portions nos propres actions à intérêt général autour d’un axe, à savoir un programme dédié à l’insertion des jeunes de 18 à 30 ans issus des quartiers.

Le milieu professionnel est la clé. Lorsqu’une entreprise se saisit d’un sujet, elle agit comme un moteur et, à la différence du politique, il y a de grandes chances pour que cela aboutisse. 

Chaque année, nous offrons des postes d’alternance de deux ans pour avoir le temps de les accompagner et leur offrir une formation dans une bonne école ainsi qu’une expérience solide au sein de nos services. Nous allons chercher les jeunes en dehors des écoles puisqu’ils n’y sont pas. Pour cela, nous travaillons avec des associations, des collectivités, les missions locales, Pôle emploi, les Préfectures, qui ont des programmes d’accompagnement mais manquent d’offres des entreprises. Nous avons également banni le CV et la lettre de motivation pour privilégier le format vidéo. Nous ne leur promettons pas d’être embauchés à TF1, même si nous ne les laissons pas partir lorsqu’une opportunité se présente, bien sûr. Quoi qu’il en soit, deux années dans le groupe TF1 sur un CV, c’est tapis rouge. Ils sont recrutés à peine sortis de la Fondation. J’utilise souvent l’image de la caisse à outils. Notre objectif est qu’elle soit pleine à la sortie afin qu’ils n’aient plus besoin de personne.

« Avant on regardait mon nom et mon adresse. Aujourd’hui, le logo TF1 efface tout », a résumé l’un de nos alternants. Notre mission consiste à inverser la vapeur en jouant notre rôle d’intégration au sein de la société. 

Sur quelles ressources personnelles vous appuyez-vous pour faire avancer vos projets et exercer votre leadership ?

J’ai fait beaucoup d’endurance, une discipline dure. Pour moi, les valeurs du sport sont totalement transposables dans la vie professionnelle et personnelle.

Quand on arrive 4ème, quand le podium nous passe sous le nez, il faut avoir le mental pour repartir à l’entraînement. Pour les projets, c’est pareil. Il ne faut jamais lâcher.

La confiance du collaborateur en son projet est essentielle. S’il y croit et s’il l’incarne, il ne peut que réussir. Il y a toujours des managers ou des collaborateurs qui disent non ou sont réfractaires. L’enjeu est de réussir à les convaincre. Malheureusement, dans les grands groupes, la tentation de tout maîtriser est encore forte. On observe la même chose aujourd’hui avec la visio. Les managers se sentent diminués parce qu’ils n’ont plus leur équipe sous la main. Pourtant, je peux témoigner que la confiance démultiplie l’engagement des salariés.

Quel message souhaitez-vous adresser aux futurs leaders ou entrepreneurs ? 

Aux jeunes et aux moins jeunes, je dis : « croyez en vos capacités et ne lâchez rien ! » Vous trouverez toujours un allié qui sera à votre écoute et vous aidera à réussir. Face aux obstacles, dîtes-vous que, la plupart du temps, vos interlocuteurs réagissent par peur de ne plus maîtriser les choses. A vous de rassurer votre N+1 ou vos collègues, de les embarquer avec vous, de leur donner un rôle… Vous êtes les mieux placés pour savoir de quoi vous êtes capables.

Quels sont vos projets et vos défis actuels dans ce contexte si difficile pour les jeunes ?

La crise que nous vivons ne doit pas nous empêcher d’œuvrer pour la jeunesse. Chaque jour, des jeunes m’écrivent pour me dire que leur entreprise ne peut plus les prendre. Pour ma part, je n’ai jamais accueilli autant d’alternants que cette année ! C’est d’autant plus facile avec le télétravail car nous n’aurions pas la capacité physique de tous les intégrer au siège. En revanche, à nous de nous organiser pour que chacun puisse exister à travers les projets. La manière dont nous travaillons à distance responsabilise d’autant plus le jeune apprenti qui a envie de s’investir pour montrer que nous avons eu raison de le choisir.

Plus que jamais, les entreprises doivent jouer leur rôle et trouver des solutions pour accueillir des jeunes en stage ou en alternance parce que, pour nombre d’entre eux, le risque de ne pas être diplômé à la fin de l’année est réel.

Aux entreprises de faire en sorte que les jeunes ne soient pas coupés du monde et d’innover pour que cette génération ne soit pas « gommée » à cause de la situation.

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