La crise du Covid-19 a porté à son paroxysme la quête de sens via de nombreuses publications appelant chaque salarié à trouver un sens à son activité professionnelle ou mettant en avant la démission de salariés qui ne trouvaient plus/pas de sens dans leur emploi.

La crise sanitaire, et le nouveau monde qui devait en découler, ont porté un florilège de témoignages de salariés démissionnaires en faveur d’une reconversion totale ou d’un changement d’entreprise porteuse de plus de sens…

Face à la médiatisation de cette quête, qui s’apparente à l’objectif suprême du travail, il est nécessaire de prendre du recul et ne pas faire de la recherche de sens une injonction aux effets pervers.

Concrètement, qu’est-ce que le sens ?

En psychologie, le sens est associé à une expérience personnelle, cohérente et alignée avec la personne qui la vit, si bien que deux collègues pourront exercer le même emploi dans la même entreprise mais avec un sens différent de ce travail.

Ainsi, trouver du sens est un équilibre personnel entre soi, son travail et ses valeurs.

Le sens est intimement lié au sentiment d’utilité perçu par chaque personne. Les sociologues Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER et Chloé MORIN ont conduit une enquête[1] auprès de 1 000 actifs français sur le sens et l’utilité au travail. Selon eux, la notion d’utilité s’articule autour de trois dimensions : l’utilité pour soi, l’utilité pour l’entreprise et l’utilité pour la société.

Leur enquête montre que 78% des personnes interrogées se sentent « utiles à la société et à la collectivité », 88% estiment leur travail « utile à leur entreprise » et 38% se sentent plus utiles à leur entreprise qu’auparavant. Nous pouvons aussi ajouter que 70% de Français considèrent leur travail comme très important et 42% estiment que leur accomplissement passe par le travail[2].

En revanche, l’une des problématiques majeures est le manque de reconnaissance car seulement 44% des Français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur par leur employeur[3].

Dans un quotidien en accéléré, comment trouver du sens dans son travail ? Est-il nécessaire de quitter le monde lucratif pour travailler au sein d’une ONG ou d’une entreprise de l’ESS ?

Accompagnez vos équipes dans leur accomplissement personnel

Bien que personnelle, la quête de sens est un mélange holistique entre la personne, son activité, le projet d’entreprise, mais aussi la reconnaissance qui lui est accordée. Ainsi en tant que manager, votre enjeu n’est pas de trouver le sens du travail de vos collaborateurs mais de déployer les conditions qui permettront à vos équipes de trouver un sens à leur travail et ce indépendamment de votre secteur ou de la typologie de votre structure.

Le sens n’est pas exclusif au monde associatif ou à l’entrepreneuriat à impact, toute organisation peut (et doit) instaurer un cadre d’épanouissement qui permettra à chaque collaborateur de trouver du sens.

 1. (Re)définir l’organisation et le projet de votre entreprise

Les entreprises sont des acteurs économiques investies dans la vie de la Cité. Face à cette période incertaine et ses nombreux défis, il est aisé de perdre la boussole qui anime votre activité. Sans elle, il est d’autant plus facile de se perdre et de ne plus avoir le recul nécessaire sur la conduite de votre activité si bien que votre projet d’entreprise pourrait ne plus être reconnu par vos équipes.

Comment entretenir la motivation et l’envie de vos salariés quand ils n’ont que pour seule raison de travailler leur rétribution financière ?

Pour (re)trouver votre projet et votre « pourquoi » il est nécessaire d’organiser des temps d’échanges avec vos équipes. Les impliquer dans cette réflexion leur permettra assurément d’être les penseurs et les bâtisseurs de votre projet de groupe. Ils se sentiront alors considérés et impliqués dans cette activité souvent réservée aux équipes dirigeantes.

Vous pourriez aussi profiter de cette période pour réfléchir aux externalités positives et négatives de votre activité sur la société et penser à la manière d’améliorer votre impact. Cette démarche vous permettra d’attirer de nouveaux talents et surtout de les fidéliser.

Soyez cohérent et sincère ! L’impact est le fruit d’une réflexion qui s’incarne par des actes concrets et mesurables.

2. Soyez exemplaire

Afin d’inspirer et de mener vos collaborateurs, n’hésitez pas à leur montrer vos propres objectifs, à vous dévoiler en partie tout en donnant à voir sur les objectifs poursuivis par vos équipes. Dans ce contexte, il est intéressant de réaliser une introspection sur vous-même et sur vos managers en interrogeant le management appliqué au sein de votre organisation.

 L’objectif est de savoir si votre management offre la bienveillance et l’espace nécessaire à vos collaborateurs pour échanger sur leurs objectifs et leur appartenance au groupe.

 3. Accompagnez vos équipes dans l’accomplissement de leurs objectifs

63% d’Américains interrogés par McKinsey affirment vouloir que leur employeur leur permette d’atteindre un but dans leur travail[4].

 Avant toute chose, il est impératif de définir des objectifs concrets et adaptés à chaque collaborateur et en accord avec eux. Pour chaque objectif, un plan d’action de suivi devra être établi et un espace d’expression devra être mis en place entre le collaborateur et son manager.

Ces conseils doivent s’appliquer en complément d’une politique de management attentive sur les questions de déconnection, de harcèlement ou encore d’inclusion.

Finalement, accompagner ses collaborateurs dans la quête de sens revient à penser un management humain, suivi et individualisé qui prend soin de ses collaborateurs, tout en portant un projet d’entreprise qui puisse se détacher de la seule vision comptable du monde professionnel.

#sens #impact #management #leadership

[1] Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER, Chloé MORIN « Inutilité ou absence de reconnaissance : de quoi souffrent les salariés Français ? », Fondation Jean Jaurès, 2018 / [2] Davoine, Lucie, et Dominique Méda. « Quelle place le travail occupe-t-il dans la vie des Français par rapport aux Européens ? », Informations sociales, vol. 153 / [3] Jérôme FOURQUET, Alain MERGIER, Chloé MORIN « Inutilité ou absence de reconnaissance : de quoi souffrent les salariés Français ? », Fondation Jean Jaurès, 2018 /[4] Naina DHINGRA, Andrew SAMO, Bill SCHANINGER, Matt SCHRIMPER, « Help your employees find purpose—or watch them leave », MacKinsey & Company

A l’heure où garantir un équilibre de vie professionnelle et personnelle devient un prérequis pour les salariés et subséquemment un véritable défi pour les employeurs, Tahnee Perrot Rodriguez aborde la gestion de l’équilibre sous l’angle de la compétence professionnelle reposant sur une compréhension approfondie et la bonne gestion des besoins physiologiques et psychologiques essentiels. Avec son entreprise Balanced France, elle conseille et forme les dirigeants et les collaborateurs à l’échelle individuelle et collective pour faire de l’équilibre un pilier d’un bien-être et d’une performance plus durables.

1. Que signifie la notion d’équilibre ? Que proposez-vous chez Balanced France ?

La notion d’équilibre au travail n’est pas nouvelle. Elle est étudiée dans le monde anglosaxon dès le début du XXème siècle. Dans les années 70, avec la tertiarisation de l’économie, s’est développée la notion d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Et un nouveau paradigme semble émerger depuis la crise sanitaire et son impact sur une partie du monde du travail. Les évolutions du travail apportent de nouvelles interrogations.

Les chiffres témoignent d’un véritable déséquilibre de la santé physique et mentale dans la population française : près d’un salarié sur deux vie avec un stress chronique et neuf français sur dix sont trop sédentaires. Cela se traduit notamment par l’accroissement des risques psychosociaux et des troubles musculosquelettiques dont le coût moyen s’élève chaque année à 5 milliards d’euros rien que dans les grands groupes, sans compter les enjeux autour de l’engagement.

« La gestion de l’équilibre repose sur notre capacité à comprendre et adresser nos besoins physiologiques et psychologiques essentiels malgré les aléas du quotidien”

Car on ne trouve pas son équilibre, on le construit au quotidien en s’adaptant à des contextes et environnements changeants. Nous distinguons des habitudes quotidiennes (alimentation, sommeil, mobilité, gestion des émotions, …) des ajustements à réaliser dans les périodes à forte intensité de manière à soutenir un système nerveux sursollicité. L’objectif in fine est de réagir avec intelligence face aux moments de déséquilibre ou difficultés, dans l’optique d’éviter les 4 « B » : burnout (épquisement physique et moral), brownout (état de désengagement professionnel du salarié qui ne se sent plus en phase avec son travail, sa mission, son entreprise), boreout (syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui et le manque d’accomplissement et de sens) et blurout (hyperconnexion affectant négativement vie professionnelle et vie personnelle).

Si la carrière professionnelle est souvent vécue comme un long sprint où le stress est objet de paradoxe (valorisant d’une part, signe d’échec d’autre part), Balanced encourage la création d’une culture du marathon dans les entreprises, découpée en périodes de sprint, de vitesse de croisière et de récupération. À chacune de ces phases, correspondent des besoins prioritaires et des enjeux. Ce sont dans les périodes d’intensité que l’on encouragera une équipe à soutenir son système nerveux individuellement, valoriser chaque étape collectivement et favoriser le maintien de conditions favorables au bien être et à la performance durable de chacun malgré l’intensité. De la réunion débout, aux sessions de sport spécifiques aux périodes de rush, à l’alimentation, nombreux sont les outils promus par les neurosciences et la psychologie qui sont à explorer pour repenser son rapport aux périodes de stress.

Notre mission chez Balanced France c’est de faire reconnaître cette compétence à tous les niveaux de séniorité pour favoriser une démarche de co-responsabilité entre salariés et dirigeants et ainsi soutenir un rapport plus durable à la notion de performance. Pour cela, nous formons à la gestion de l’équilibre comme à toute compétence reposant sur des connaissances, des aptitudes et des attitudes à développer tout au long de sa carrière.

2. A quelles populations vous adressez-vous ?

Appuyés par notre collectif de 45 professionnels (neuroscientifiques, consultants, professionnels de santé, …) nous accompagnons les dirigeants et les collaborateurs d’organisations de toutes tailles dans l’acquisition de cette compétence par la découverte et la compréhension des fondements de leur propre santé physique et mentale.

« Nous remarquons que ce sont plutôt les dirigeants qui nous sollicitent et non les professionnels des ressources humaines. »

Au-delà de nos formations, nous accompagnons ces dirigeants dans le cadre de mentorat favorisant une réflexion beaucoup transverse sur la place de l’équilibre dans la mission, les valeurs et le quotidien de l’entreprise. Les dirigeants se saisissent de ce sujet certainement parce qu’ils se sentent eux-mêmes très concernés et se questionnent sur leur modèle de performance et de croissance..

Il existe différentes situations en fonction de l’organisation et du dirigeant. Certains dirigeants de startup vont s’interroger sur la manière d’entreprendre « sans se cramer » parce qu’ils ont déjà connu ou frôlé le burn-out. Les dirigeants de PME en phase de croissance sont conscients qu’ils vont demander plus de travail à leurs équipes et ils ont besoin d’être outillés pour cela. Les dirigeants des grands groupes sont issus d’une culture de travail extrêmement intense qu’ils ne souhaitent pas reproduire.

« Les dirigeants accompagnés ont plutôt 40/50 ans, ils sont à la croisée générationnelle après avoir connu des carrières à très haute intensité avec de fortes ambitions. Ils vivent une véritable prise de conscience et souhaitent transmettre d’autres valeurs. »

Ce sont des dirigeants qui veulent incarner cette méthodologie, l’inscrire dans l’ADN de leur organisation et s’assurer que leurs collaborateurs ne connaîtront pas ce qu’eux-mêmes ont vécu. Ils voient les fragilités intrinsèques à vision purement linéaire de la performance. La notion de compétence aussi attire beaucoup, contrairement aux QVTC qui sont très verticales.

3. Qu’est-ce qu’un leader d’impact pour vous ?

Plus qu’une personne osant voir plus grand, je vois dans le leadership un rôle d’ingénieur social qui s’intéresse et détermine les conditions de réussite qui permettent à une équipe ou à une communauté d’avancer vers ce grand projet qu’il ou elle porte.

Il veut faire bouger les lignes tout en étant lucide qu’il ne peut y arriver seul. Doté d’une véritable puissance de conviction, d’une intelligence humaine, émotionnelle et situationnelle, et d’une profonde humilité, il ou elle connaît ses forces et ses faiblesses. Il possède un côté idéaliste assumé, avec évidemment beaucoup de pragmatisme, il s’autorise à rêver et à avoir des ambitions, parfois conscient qu’il n’en a pas les moyens dans l’immédiat.

La notion d’équilibre prend pour lui tout son sens en raison de cette ambition, c’est que nous disent les théories des ressources cognitives sur l’importance d’une bonne gestion du stress chez le leader. Ils sont tellement investis qu’ils peuvent facilement s’oublier, mais l’oubli de soi à un coût. Ce rapport sacrificiel peut faire que l’aventure s’arrête ou se passe moins bien. Cette notion d’équilibre est d’autant plus importante pour eux s’ils souhaitent que leur projet s’inscrive dans la durée.

Tahnee Perrot Ramirez est franco-mexicaine. Diplômée de SciencesPo, après des débuts dans la diplomatie, elle entreprend une carrière dans le conseil chez PwC, puis dans l’entrepreneuriat social chez Make.org, et n’a de cesse de vouloir se rapprocher « du terrain » comme elle dit. D’ailleurs, en même temps qu’elle professe à ses clients le génie de l’intelligence collective, elle se forme à la neurobiologie et aux neurosciences, ainsi qu’à la yogathérapie. C’est à la demande d’un dirigeant, qu’elle s’essaye à l’accompagnement, puis au fil de 5 ans d’accompagnement de professionnels et en particulier de dirigeant, qu’elle conçoit cette notion de gestion de l’équilibre à travers la méthode Balanced at work qui regroupe neurosciences, psychologie positive et outils psychocorporels.