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Interview de Philippe Denormandie, Chirurgien, Conseiller santé de NEHS MNH

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Interview de Philippe Denormandie, Chirurgien, Conseiller santé de NEHS MNH 

Vous avez mis en place une plateforme d’aide et d’accompagnement psychologique pour les personnels soignants. Quel est l’état des RH à l’hôpital et dans le médico-social ? 

Très tôtvia nos contacts à l’hôpital et en EHPAD, il nous est apparu que la situation sanitaire générait une grande tension psychologique chez les soignants. Grâce au soutien financier de la famille Bettencourt, nous avons pu coordonner le développement de la plateforme SPS, qui existait déjàEn très peu de temps, nous avons fédéré de nombreux partenaires : syndicats, fédérations, institutions, qui ont été autant de relais pour faire connaitre le numéro d’appel. La plateforme offre la possibilité aux soignants, qui se sentent en souffrance, d’avoir un contact avec des psychologues 24h/24 et 7j/7.Nous avons reçu plus de 3 000 appels.

Au regard des chiffres, on constate que la crise sanitaire a impacté majoritairement les infirmières et les aides-soignantes et, dans une moindre mesure, les médecins. Des cadres ont téléphoné pour accompagner leurs équipes ou parce qu’ils étaient eux-mêmes en difficulté. Nous avons également enregistré une augmentation des appels des professionnels du médico-social.  

« Nous notons une tendance à l’aggravation ces six dernières semaines. Environ 15 % des appelants sont dans une situation critique qui nécessite qu’on les réoriente vers leur médecin, un psychologue ou un psychiatre. » 

Nous savons que la crise sanitaire va durer et la reprise de l’activité normale va s’ajouter au poids du COVID. Deux organisationvont se confronter ; les équipes COVID considérant qu’elles restent prioritaires. Par ailleurs, le retour du personnel transféré ou de ceux qui ne pouvaient pas travailler pour des raisons personnelles importantes peut donner lieu à un certain ressentiment : « j’y étais, tu n’y étais pas ». La période risque d’être source de tension et d’anxiété. C’est pourquoi nous menons une enquête1 pour définir les besoins d’accompagnement psychologique des soignants, en complément de la plateforme 

« Les premiers résultats font apparaître une ré-interrogation très forte de l’encadrement. Le mode de management très vertical va forcément être questionné pour privilégier l’accompagnement des équipes plutôt que la direction d’équipe. »  

En termes de RH, quels enseignements tirez-vous de la crise ? 

Indiscutablement, dans la crise sous-jacente qui a précédé le COVIDle secteur hospitalier avait le sentiment d’une perte de sens. L’un des postulats, largement partagé, était qu’il fallait trouver un système de gouvernance et de prise de décision équilibré entre soignants et administration afin que l’hôpital et les établissements de santé en général puissent fonctionner sur leurs deux piliers que sont le projet de soins et l’aspect économique.  

Or, pendant la crise, le pouvoir a été très fortement repris par les soignants. Les modalités d’organisation mises en place du jour au lendemaincomme arrêter la chirurgie ou transformer un service d’anesthésie en service de réanimation, ont été portées par les soignants, qui ont montré une capacité d’analyse, de prise de décision collective et une rapidité de mise en œuvre que les structures hospitalières, en particulier publiques, ne connaissent pas en temps normal où tout est long, compliqué, hiérarchisé…  

« La crise a démontré une aptitude incroyable à se mobiliser et innover. Les soignants ont pris une place majeure aux côtés des gestionnaires. Chacun a retrouvé sa juste place. »  

Dans l’après COVID qui est en train de s’organiser, si on ne prend pas en compte ces nouveaux équilibres et que l’on revient à l’ancien temps, c’est sûr, il y aura des déceptions, des tensions et des incompréhensions. Alors, la crise qui couvait risque d’être exacerbée. 

Sur quelles compétences devra-t-on s’appuyer ces prochains mois ? 

Que ce soit dans le secteur médico-social pour les personnes âgées ou en situation de handicap ou dans le secteur sanitaire, il faut que les compétences existantes puissent s’exprimer. La crise vient de nous le montrer : l’imagination est d’abord sur le terrain. L’organisation et les collaborations sont dans les territoires. L’enjeu consiste donc à « soulever un peu le couvercle«  pour favoriser un fonctionnement plus collectif, qui s’appuie sur le terrain. 

« Je suis convaincu qu’il y aura une vraie évolution  
des compétences autour du management médical. »  

Jusqu’à présent, il était demandé aux cadres d’être les relais de l’administration plutôt que des accompagnateurs des équipes de soins, qui montrent le chemin, réfléchissent et travaillent collectivement, et tiennent compte de l’expression de l’ensemble. Notre système a fini par formater des gens brillants sans marge de manœuvre pour exprimer leurs compétences. Aujourd’hui, il faut un accompagnement de ces compétencesc’est-à-dire non pas changer les hommes mais les accompagner. 

Cela interroge toute l’organisation interne. La crise a montré qu’il est possible de travailler différemment et de lâcher du lest aux professionnels sur le terrain. Il faut permettre la liberté d’action et d’imagination, comme cela a été le cas au plus fort de la criseCela nécessite des facultés en termes de confiance, de responsabilité, d’écoute et de travail partagé  

Nous avons besoin de remettre de la respiration dans le système de soins. L’autre réussite de la gestion de la crise, c’est le décloisonnement entre les différents secteurs : public, privé, sanitaire, médico-social. Il a été démontré que des coopérations différentes sont possibles. 

Comment faire en sorte que la prise de conscience sur la place du patient et la nécessaire réforme du système de soins soit suivie d’effets ? 

Le patient doit être pris en compte davantage. La crise a soulevé de nombreuses questions éthiques : le confinementla décision de laisser les gens en maison de retraite et de ne pas les envoyer à l’hôpital… Ces derniers mois, nous avons beaucoup pensé à la place des personnes âgéesQue ce soit dans le sanitaire ou le médico-social, le patient doit reprendre une place centrale dans le dispositif. 

C’est peut-être paradoxal mais j’ai d’autant plus espoir que ça n’allait pas bien avant. Il y avait déjà un consensus sur la nécessité de construire un système de soins plus axé sur la prévention et qui réponde aux besoins des usagers et aux attentes des professionnels.   

« Nous étions arrivés à la fin d’un cycle. Bousculés par la crise, nous avons prouvé que nous sommes capables d’imaginer un fonctionnement différent, de collaborer, de faire sauter des frontières… Je pense que c’est l’occasion d’aller au bout de réformes qui sont importantes. » 

Vers un management responsabilisant

Olivier Clanchin parle d’une véritable remise en cause de l’organisation traditionnelle, qui ne se fait pas sans douleur, et nécessite à la fois soutien, droit à l’erreur et accompagnement sur les choix. Ce nouveau champ des possibles entraîne une prise de responsabilité des équipes. La condition, c’est de donner les clés dans un cadre donné. Il nous confie que cela a amené le Groupe à réfléchir à un nouveau rôle des managers : d’un manager expert à un manager responsabilisant, ou ressource, dans la veine du leadership agile, avec un important programme de formation des managers, pour les former à former eux-mêmes.

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Interview de Coco Brac de la Perrière, coach de dirigeants

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Interview de Coco Brac de la Perrière, Coach de dirigeants 

Depuis deux mois, nous sommes dans une phase de résistance. 

Entre survie et renaissancequel est l’état des RH ?  

Les crises sont des accélérateurs de mutations déjà engagées. Donc, je pense que nous allons être dans la survie ET la renaissance. Au tout début de l’épidémie, nous avons eu peur pour nous-mêmes, pour nos proches, pour notre entreprise… C’était la phase d’alarme. Depuis deux mois, nous sommes dans une phase de résistance.  

« Il faut être lucide : la troisième phase sera soit une phase d’épuisement, soit une phase de résilience. C’est pour cela que j’encourage une résilience organisationnelle dans l’entreprise. »  

La résilience n’est plus un luxe. Après ce traumatisme, que chacun a vécu différemment, s’il y a uniquement la résilience individuelle, on s’achemine vers une multiplication des burnouts dans trois moisEn revanche, si les entreprises organisent la résilience, elles seront à même de régénérer leur capacité à encaisser le choc et celle de leurs salariés à rebondir.  

Avant, dans l’entreprise, on parlait peu des problèmes personnels, encore moins des émotions. Depuis le confinement, il est indispensable de réfléchir collectivement sur les difficultés rencontrées plutôt que d’essayer de rattraper le temps perdu. Je conseille aux entreprises d’oser un jeûne d’action, c’est-à-dire un temps d’adaptation et d’écoute afin que les managers et les RH soutiennent les salariés, et que ces derniers se sentent appuyés par la direction 

« Le bien-être est la condition sine qua non d’une renaissance dans lentreprise. La qualité de vie au travail et ce que j’appelle la QVTT, la qualité de vie dans le télétravail, vont être prioritaires. » 

Quelle approche conseillez-vous aux entreprises d’adopter ces prochains mois ? 

J’aime la théorie des petits pasLa priorité est de mettre l’humain au centre, avec un pacte clair autour de « l’écoute »Les gens sortent du confinement dans un épuisement physique et psychique. Personne ne sait dans quel état d’esprit reviennent les collaborateurs. Face à l’incertitude, nous devons apprendre à écouter plutôt qu’à prévoir, c’est-à-dire écouter la fragilité de l’autre, ce qu’il a vécu, sa peur, mais aussi se relier et faciliter.  

Cela demande de la disponibilité et du lâcher prise sur les projets et les objectifs de l’entreprise. Et lâcher prise ne veut pas dire laisser tomberEn effet, cette éthique de l’écoute, empathique et bienveillante, porte sur la valorisation des expériences positives et des initiatives, sur les fonctionnements mis en place pendant le confinement et sur la disposition de chacun pour construire demain. In fine, cette pause d’action sera féconde pour l’entreprise 

« Le temps s’est arrêté pendant le confinement, ne ré-accélérons pas pour le rattraper, mais continuons à l’apprécier pour qu’il soit réellement transformateur et initiateur d’une renaissance. » 

Comment peut-on accompagner ce changement de culture dans l’entreprise ? 

Cela demande de cultiver une autre disposition : l’écologie intérieure. Depuis le mois de mars, notre cerveau est soumis à un stress continu. De sorte que les fonctions d’exécution et d’apprentissage sont moins accessibles pour le moment. De plus, les règles de sécurité et de distanciation laissent peu de place à la créativité et à l’intuition.  

« C’est là que la pleine conscience permet de réduire le stress, de gérer nos émotions et d’augmenter notre capacité d’attention et de prise de décisions éclairées. Cette pratique favorise l’innovation, la confiance et l’écoute. En bref, elle est le couteau suisse des softs skills. » 

La pleine conscience est une stratégie très rentable face au stress et au verrou mental dans lequel le confinement nous a enfermésDepuis deux mois, je propose le programme MBSR – Mindfulness based on stress reduction  sur Zoom et en immersion. Les témoignages montrent que le stress diminue et la confiance remonte.  

En quoi consiste votre intervention au sein des entreprises ?  

Les entreprises sont un moteur clef de ce renouveau qui appelle à la fois des transformations collectives et individuelles. Leur mission doit évoluer pour dépasser le seul cadre économique. Des équipes et des managers fragiles et inquietsla frontière entre pro et perso chahutée, des attentes sur de nouvelles façons de travailler, et un grand besoin d’écoute et de reconnexion à l’autre Tout cela m’a donné envie de proposer aux entreprises un espace fédérateur et reconstructeur, dans lequel je suis l’élément extérieur qui vient une ou deux journées par semaine « faire travailler l’intérieur » avec un temps d’écoute individuel le matin et des ateliers de reconnexion en groupe l’après-midi. Cette approche ouvre une porte vers une promesse de transformation durable et vertueuse à même de réduire ce verrouillage mental. 

« Malgré les coupes budgétaires, les entreprises ne doivent pas faire l’économie d’une écoute extérieure, d’un accompagnement à la pleine conscience et de formations aux soft skills. » 

En effet, tout ce que l’on a expérimenté pendant la crise va générer plus d’agilité et de liberté. C’est la fin du « command and control »Le dirigeant doit changer de posture, aller vers un management beaucoup plus bienveillant et devenir un facilitateur pour ses équipes. Cela demande d’être formé aux soft skills pour développer l’empathie, la coopération et l’écoute. Le mindful coaching  que je propose est un moyen de créer des ponts entre sagesse et business. C’est l’arme absolue pour atteindre la résilience et se donner toutes les chances d’une renaissance.  

Pour aller plus loin : 

Coco Brac de la Perrière est , auteure, conférencière, instructeur MBSR (Mindfulness On Stress Réduction) et coach en entreprise.
Elle est également fondatrice du Digital Detox Institute.

http://cocobracdelaperriere.com 

www.digitaldetoxinstitute.com 

Déconnecte, si tu oses, Coco Brac de la Perrière (Éditions Dunod)

Lâcher prise sans laisser tomber, Coco Brac de la Perrière (Éditions Fayard)

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ÉDUCATION

Métier : fundraiser dans l’enseignement supérieur

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CITÉ, ÉDUCATION

Métier : fundraiser dans l’enseignement supérieur

Fundraising : « Il faut faire rêver les donateurs » 

« Il faut faire rêver les donateurs, qui sont souvent des entrepreneurs visionnaires. On ne peut pas leur demander de l’argent s’ils ne sentent pas qu’il y a un vrai projet d’avenir attractif », avance Luc Meuret, associé du cabinet de conseil Be the change. Réseaux de consultants indépendants en fundraising, basé à Paris, Londres et Toronto, Be the change a été fondé par Jon Duschinsky, ancien directeur de l’AFF (Association française des fundraisers). Le cabinet a travaillé entre autres avec l’Institut Télécom en France et est « en pourparler avec trois universités françaises qui vont mettre en place une stratégie de fundraising ». Dans une interview à AEF, Luc Meuret dresse un état des lieux du fundraising en France, du chemin qu’il reste à parcourir pour les universités en matière de levée de fonds et de la meilleure stratégie qu’elles peuvent adopter pour commencer. Il évoque également les problèmes de ressources humaines dans ce domaine et le rôle des cabinets de conseil. 

AEF : Comment le fundraising évolue-t-il en France ? 

Luc Meuret : Il y a une incitation très nette de la part du législateur de développer la philanthropie, avec la loi Tepa et l’avantage fiscal sur l’ISF pour les dons, et la possibilité de créer des fonds de dotation avec la LME (loi de modernisation de l’économie) d’août 2008. 

La France entre dans une nouvelle ère de la philanthropie. Le don caritatif à l’ancienne à tendance à disparaître. Aujourd’hui, la relation entre le donateur et le bénéficiaire est plus équilibrée : d’égal à égal, chacune des deux parties « profite » de ce lien, le bénéficiaire est partie prenante. Il y a aussi une vision assez floue du grand donateur. Qui est-il ? Combien donne-t-il ? Où le trouve-t-on ? A côté des vieilles familles fortunées, émerge une nouvelle génération de philanthropes : des entrepreneurs qui ont fait fortune dans les high tech ou internet. Ils ont une approche philanthropique nouvelle. Plus impliqués, ils considèrent leur dons comme des investissements. Ils recherchent de l’impact, un retour sur investissement

AEF : Qu’en est-il dans le secteur de l’enseignement supérieur ? 

Luc Meuret : Alors qu’on assiste à un phénomène de mondialisation de la philanthropie dans l’enseignement supérieur et la recherche, le fundraising est relativement nouveau en France. A part HEC qui est une exception et a une longue histoire de la collecte de fonds, le mouvement a été lancé à la fin des années 1990. L’Essec et l’université catholique de Lille ont été dans les premiers à s’engager dans la démarche. Les écoles de commerce et d’ingénieur ont une longueur d’avance sur les universités qui peuvent seulement depuis l’été 2007 avec la loi LRU collecter des dons. Le fundraising est encore un sujet sensible dans les universités, qui partent avec certains handicaps par rapport aux écoles. Les écoles ont en général déjà une marque forte, des étudiants qui ont un fort sentiment d’appartenance et avec qui elles ont su maintenir le contact au travers des associations d’anciens, ce qui facilite les sollicitations lors des campagnes de levées de fonds. En revanche pour les universités, il n’y a pas le même esprit de corps, pas de réseaux organisés d’anciens. Certaines n’ont même pas de fichiers avec les coordonnées des étudiants

AEF : Comment voyez-vous l’évolution ? 

Luc Meuret : Le processus sera long. L’erreur pour les universités serait la conviction de pouvoir lever des sommes conséquentes rapidement. Avant d’arriver au niveau des campagnes de fundraising nord-américaines de plusieurs centaines de millions, dont les dons majeurs viennent essentiellement des anciens, il y a de la marge. Nous n’avons pas la même histoire, le même marché du don, la même conscience des donateurs les plus fortunés autour des enjeux de l’enseignement supérieur. Malgré tout, pour être prise au sérieux par les entreprises et les donateurs, une université se doit d’être ambitieuse dans ses projets et ses objectifs financiers de collecte. Nous aurons un bon recul dans cinq ans sur la maturité des universités comme celle des donateurs. En effet, en France, les donateurs aussi doivent être éduqués : ils n’ont pas de stratégie claire sur leurs dons. C’est pourquoi notre cabinet propose aussi du conseil aux philanthropes. 

AEF : Quel est le rôle des cabinets de conseil ? Comment Be the change travaille-t-il ? 

Luc Meuret : L’enseignement supérieur et la recherche représente une grande partie de l’intervention de notre cabinet, notamment dans le domaine de la recherche et pour des RTRA. Notre cabinet propose à ses clients des experts à chaque phase de leur démarche de fundraising, car elles ne font pas appel aux mêmes compétences. Nous travaillons d’abord sur la vision et sur une étude de marché, puis nous accompagnons les équipes internes dans la construction du projet et de l’offre aux donateurs. C’est de la conduite du changement qui ne dit pas son nom : il faut en effet convaincre toutes les personnes clés de l’établissement, former les équipes dirigeantes et recruter les animateurs internes. Enfin, il reste à mettre en place la campagne. Il s’agit d’un travail d’identification et de sollicitation de potentiels donateurs. 

AEF : Les universités doivent-elles cacher le fait qu’elles ont fait appel à des cabinets de conseil ? 

Luc Meuret : Nous devons rester dans l’ombre. Notre métier est d’apporter toute la technicité aux équipes dirigeantes et en charge du projet. Notre rôle est de leur transmettre l’expertise nécessaire pour qu’ils puissent conduire avec succès leur campagne, ce n’est pas de la faire à leur place. Certains cabinets le font, ce n’est pas une solution durable. 

AEF : Quelle est la meilleure stratégie à adopter pour espérer récolter des fonds ? 

Luc Meuret : La campagne de deux ans de l’Institut Télécom, par exemple, est bien lancée car l’école est partie avec une vision prospective d’avenir. Il faut faire rêver les donateurs, qui sont souvent des entrepreneurs visionnaires. On ne peut pas leur demander de l’argent s’ils ne sentent pas qu’il y a un vrai projet d’avenir attractif. Le donateur doit avoir l’impression qu’il fait progresser la société. Il peut être intéressé par les questions d’innovation et des études prospectives, selon son domaine. 

AEF : Par quoi les universités peuvent elles commencer ? 

Luc Meuret : La force des universités c’est leur capacité à travailler sur la multi-disciplinarité. C’est ce qui intéresse les donateurs et entreprises aujourd’hui. Les universités peuvent facilement mettre en avant des chaires novatrices. C’est une très bonne porte d’entrée pour elles. 

Selon nous, l’un des principaux enjeux des universités est de réussir à reconstruire un réseau d’anciens pour les faire adhérer aux nouveaux projets. Il y a des outils internet (réseaux sociaux) qui le permettent. Habituellement, en fundraising, on construit la base de ses donateurs – en bas de la pyramide – que l’on fidélise et dont on essaye d’augmenter les contributions. Mais pour cela, il faut des moyens et une marque forte. Quand on a ni l’un ou l’autre et qu’on part de rien, comme les universités, il n’est pas possible de commencer par le bas de la pyramide, cela demande trop d’investissement. Il faut donc entrer par le haut et viser ainsi les grands donateurs. 

AEF : Comment trouver les spécialistes pour faire ce travail ? 

Luc Meuret : Il y a un problème majeur de ressources humaines en France. Il y a peu d’experts en fundraising spécialisés en enseignement supérieur. Il faut donc aller rechercher des ressources dans d’autres domaines et identifier une personne qui aura les compétences nécessaires. Il faut cependant bien intégrer la complexité du métier de fundraiser, capable de mobiliser en interne et en externe et de conduire le changement. 

AEF Dépêche n°120236 

Sabrina Dourlens 

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INNOVATION

L’heure DRH

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INNOVATION, LE MONDE PROFESSIONNEL

L’heure DRH 

Dans notre quotidien de cabinet de conseil, nous constatons souvent que les DRH ne sont pas considérés à leur juste valeurAu sein de l’entrepriseils sont fréquemment cantonnés au triptyque recrutement/licenciement/relations sociales 

Dans un monde qui va vite, qui bouge, où la concurrence est forte, une entreprise doit être en capacité d’innover et de se transformer. Or, le changement passe par les hommes et, dans l’entreprise, les hommes passent par les RH.  

Your Voice, nous croyons dans le renforcement de la position stratégique de la DRH dans l’entreprise. Il est grand temps de miser sur le potentiel de cette fonction, garante des fondations en place et de l’architecture de demain. 

La Direction des ressources humaines a la main sur trois leviers puissants pour favoriser le changement : le recrutement, la gestion des talents et la mise en place d’une organisation agile. Idéalement, lorsque la fonction RH est associée au plus haut niveau d’information et de décision, ces trois dimensions peuvent s’exprimer pleinement. 

Recruter des profils vecteurs de changement 

Cette démarche est la plus facile à actionner puisqu’elle relève de la fonction première des RH : le recrutement.  

Même si, seul contre tous, un collaborateur ne peut porter à lui seul le changement, un regard neuf, une expertise spécifiqueun souffle nouveau est une manière d’introduire celui-ci et, quelque part, de préparer le terrain de transformations futures. 

Pour optimiser l’efficacité de tels recrutements, gageons qu’il faudrait aller plus loin et formaliser cette composante dès la fiche de poste. D’une part, cette clarification favorise ce type de candidature. D’autre part, elle constitue une manière de préparer l’entreprise au changement et de légitimer le rôle « poil-à-gratter » ou « défricheur » du futur collaborateur. 

L’enjeu pour les RH est ici d’identifier les profils porteurs d’innovation et de changement, voire de convaincre en interne de l’intérêt de tels profils quand, trop souvent, les remplacements et les recrutements se font à l’identique. 

Or, pour mener à bien cette mission, les RH doivent être parties prenantes de la stratégie d’entreprise afin de connaître les besoins actuels et d’anticiper les besoins futurs de l’organisation. A partir de cette cartographie des compétences nécessaires au développement de l’entreprise à court, moyen et long termes, les RH sont en mesure de bâtir une stratégie pour attirer ces hauts potentielsquitte à adapter le process de recrutement à cette fin. 

Cultiver les talents dans l’entreprise 

« Tous leaders d’innovation et de transformation »Cette philosophie, que l’on retrouve chez les précurseurs de l’entreprise libérée, finit souvent par s’imposer au moment de déployer le changement dans l’organisation, qu’il s’agisse d’une transformation technologique, RSE ou environnementale. 

Toutefois, il est regrettable de convoquer les RH uniquement au moment de penser la conduite du changement. Si aucune politique de gestion des talents n’a été mise en place au sein de l’organisationil sera beaucoup plus difficile de s’appuyer sur les forces internes pour transformer l’entreprise 

Ressources humaines : il est capital que les organisations dépassent « l’exploitation des ressources »pour capitaliser sur le développement des hommes et de leurs capacités.  

Les RH ne sont pas uniquement la porte d’entrée et de sortie de l’entreprise. Ils sont les chercheurs de pépites internes et les jardiniers des jeunes ou moins jeunes pousses de l’entreprise. 

Pour mener à bien cette mission stratégique, les RH doivent avoir le meilleur niveau de connaissance des enjeux de l’entrepriseQuelles compétences, quels profils, quelles personnalités devront être mobilisés pour réussir demain ? C’est à cette condition qu’elles sont en mesure de déployer les ressources internes aujourd’hui et d’anticiper les besoins de demain par la formation, le mentoring et l’identification de talents-maison.  

Le groupe Edenred incarne tout à fait cet investissement majeur et continu dans le développement de ses salariés au service de l’agilité de l’organisation et de son adaptation aux évolutions du marché. 

Créer un environnement agile  

Dans un récent article1, publié en octobre dernier, McKinsey & Company détaille les atouts d’une organisation en spirale (helix organization), en opposition aux organisations matricielles. 

Si l’on part du principe que la capacité d’innovation et de transformation d’une entreprise est d’autant plus grande que son organisation est décloisonnée, simplifiée et agile, l’approche est intéressante. Le concept repose sur la clarification des relations hiérarchiques. Dans une organisation classique, un collaborateur peut avoir jusqu’à deux ou trois niveaux de reporting (son supérieur hiérarchique, le directeur de la zone géographique, le directeur de BU). L’organisation en spirale repose sur deux lignes de management distinctes et égales en termes de reporting : un manager de compétences (développement des compétences, gestion de la carrière, formation, coaching, conseil sur le métier, évaluation de la manière de travailler…) et un manager de création de valeur au quotidien (priorisation et clarification des objectifs, supervision des tâches, contrôle qualité, avis sur le travail réalisé…). Pour que cela fonctionne, les deux managers doivent se parler, s’accorder, travailler main dans la main. A la clé, un meilleur équilibre entre la quête de l’excellence professionnelle et celle de la réactivité sur le marché, une plus grande flexibilité de l’entreprise, la responsabilisation des salariés, et une baisse des tensions liée à la clarification des rôles. 

Au fond, les entreprises dites libérées sont des organisations en spirale. Dans ces grands groupes, ces ETI, tels que Triballat2ces PME ou ces structures du médico-social, on observe l’agilité transverse de l’entreprise ainsi qu’une meilleure allocation des ressources et des talents (au bon endroit au bon moment). Finis les doublons ! L’organisation peut, par exemple, développer un pool de datascientists qu’elle déploie dans les différentes BU ou départements, selon les besoins et les projets, à la manière d’une agence de communication ou d’une SSII interne.  

Qui d’autres pour orchestrer cet ensemble, si ce n’est le DRH ? Une seule condition : un positionnement adéquat au plus haut niveau de l’entreprise, et les moyens de développer un vivier de talents internes dans lequel l’organisation investit constamment.  

Mesdames , messieurs les dirigeants, il est grand temps de donner le pouvoir de transformer aux DRH. 

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INNOVATION

Et si, demain mon métier n’existait plus ?

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INNOVATION, LE MONDE PROFESSIONNEL

Et si, demain mon métier n’existait plus ?

Pas une semaine sans articles sur l’IA qui nous interpellent quant à notre avenir professionnel à 5, 10, 15 ans, et nous obligent à nous projeter en tant qu’individus porteurs de valeurs et de compétences, de savoir-faire et de savoir-être. Fin août, l’ouverture d’un magasin sans caissier le dimanche nous a rappelé que le phénomène n’est pas nouveau.

En l’occurrence, il s’agit d’une étape supplémentaire dans l’automatisation des tâches, au même titre que les véhicules de nettoyage des espaces publics sans conducteur que l’on commence à apercevoir en Chine. Chaque époque a son lot de destruction et de création de métiers.

Cette fois-ci, l’IA menace non seulement des tâches répétitives susceptibles d’être robotisées, mais concurrence aussi les compétences dites intellectuelles.

Est-ce une si mauvaise nouvelle ?

Tout d’abord, nous avons largement prouvé notre capacité d’adaptation, d’agilité et de pluridisciplinarité. Contrairement à la génération précédente, les carrières linéaires, toutes tracées, sont devenues rarissimes.

Et puis, toute introspection est positive. Elle est l’occasion de nous demander ce que nous aimons faire. Embarqués dans nos parcours professionnels, nous avons trop peu l’occasion de nous poser cette question. La mise en danger des métiers actuels est l’occasion de nous interroger. « Si je ne devais garder qu’une ou deux facettes de mon métier, lesquelles choisirais-je ? Parmi mes compétences, lesquelles auront une valeur sur le marché du travail ? Lesquelles représenteront un avantage concurrentiel par rapport à d’autres candidats ; par rapport à la machine ? ».

Les hypothèses et projections qui nous sont proposées nous aident à orienter notre réflexion. Les new skills se dessinent autour de trois axes : des compétences liées à la maîtrise des nouvelles technologies ; des compétences 100 % humaines complétant les compétences de l’IA (et pour le moment non substituables) ; et une voie intermédiaire avec des professions à réinventer en y injectant des compétences en SI ou en analyse de data.

Prenons l’exemple du journalisme. Les ordinateurs ont prouvé leur capacité à rédiger des articles, certes faux, mais redoutablement crédibles. Un vrai danger pour nos démocraties qui montre de quelle manière le métier de journaliste va devoir se réinventer. D’ailleurs, peut-être est-ce l’occasion pour ce métier de retrouver sa vocation 1ère : être garant d’une information non manipulée. Dans L’IA va-t-elle aussi tuer la démocratie, le Dr Laurent Alexandre nous prédit des journalistes compulseurs de data dont le rôle sera essentiel : vérifier la véracité des informations. Si l’amour de la plume deviendra secondaire, les rôles d’investigation et de caution de « l’info vraie » seront sacralisés. Nous observons déjà la spécialisation de journalistes dans le fact checking. A n’en pas douter, ceux-ci vont consolider leurs compétences pour être en mesure d’analyser une montagne de données.

Les métiers du Marketing, déjà bien en phase avec l’intégration de l’IA pour connaître les consommateurs, devraient, quant à eux, renforcer la spécialisation entre les pros de l’analyse des comportements et leur anticipation, et les profils très créatifs non substituables.

Du côté de la médecine, déjà, en ophtalmologie et en radiologie, les machines posent des diagnostics plus fiables que l’homme, y compris à distance. Lorsque l’on connait les délais pour obtenir un rendez-vous dans certaines spécialités, il s’agit d’une véritable opportunité pour les patients. Cela ne devrait pas pour autant menacer la légitimité des médecins. Ceux-ci verront conforté leur rôle en termes de stratégie thérapeutique, en chirurgie, dans la recherche et, bien sûr, dans l’accompagnement humain des patients.

De sorte que, en plus de leur savoir-faire « classique », un grand nombre de professionnels devront acquérir une solide maîtrise des technologies de la robotique ou de l’IA, allant parfois jusqu’au paramétrage de ces machines. Ils’agira également de développer des compétences d’analyse globale afin d’être en mesure d’articuler et de donner du sens à la fois aux données et à des informations plus traditionnelles. Ainsi, le leader ou project manager d’un futur pas si lointain devra évoluer entre environnement réel et virtuel, entre indicateurs data (froids) et indicateurs humains (chauds), entre collaborateurs humains et machines ou bots. Il deviendra un chef d’orchestre à même d’harmoniser ce « travail d’équipe homme – machine », tout autant qu’une boussole pour la prise de décision.

Quel impact dans les RH ?

Dans un monde propice aux fake profils, à l’instar des journalistes, les recruteurs devront adopter une approche d’analyse et de vérification maximum de la robustesse des parcours. Bien sûr, il restera de la place pour l’intuition, mais à l’intérieur d’un panel d’outils, classiques ou innovants, permettant le plus possible d’objectiver les parcours et les personnalités : prises de références (la base), case studies, questionnaires, serious game…

Dans ce panorama, quelle sera la place de LinkedIn dans cette quête de véracité ? Partenaire incontournable, faux ami, ou concurrent ? A l’instar des réseaux sociaux, l’outil favorise les faux profils. S’il présente l’intérêt d’informer sur une ligne de vie professionnelle, il n’offre pas un certificat « Vérifié ».

LinkedIn peut également apparaître comme une menace avec son appétit vorace et ses velléités de grapiller des parts de marché aux cabinets de recrutement. Après tout, la société a l’avantage de tout savoir des candidats, mais aussi des recherches des recruteurs ; rien de plus facile pour démarcher les donneurs d’ordre. C’est précisément cet indispensable retraitement des informations par une vérification et une sensibilité humaine qui préservera les cabinets de recrutement d’une telle concurrence. Sans parler du fait que tout le marché du travail ne se trouve pas sur la plateforme (70 – 80 % des profils « seulement »). Confier un recrutement à LinkedIn seul équivaudrait, pour les entreprises, à se couper de 20 à 30 % des candidats potentiels.

Notre plus-value de recruteurs consistera à opérer une analyse fine des données brutes (CV, profils en ligne, tests, mises en situation…), mêlée à ce que nous indique à la fois notre expérience, notre perception du professionnel et notre intuition.

Car si l’on sait qu’aujourd’hui déjà, le robot peut noter l’individu (social, professionnel, citoyen, environnemental), comme en Chine ; et demain, pourra lire l’expression des visages encore plus finement, la force des cabinets de recrutement réside dans la mise en parallèle d’une évaluation objective du candidat avec des critères plus subjectifs, tels que l’adéquation entre le candidat et l’employeur, l’environnement de travail, les personnalités du N+1 et du DG.

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INNOVATION

Recrutement : Échap puis Ctrl + N vaut mieux que Ctrl + C / Ctrl + V

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INNOVATION, LE MONDE PROFESSIONNEL

Recrutement : Échap puis Ctrl+N  vaut mieux que Ctrl + C / Ctrl + V

Remplacer un profil par son jumeau professionnel… à 5 pattes est un réflexe qui a la vie dure, pratiqué en chœur par les recruteurs, clients et cabinets. 

Nouveaux usages, nouvelles mobilités, smart city, Intelligence Artificielle… Pourquoi s’imposer de telles limites dans un monde en pleine mutation ?  

Pour innover, vive la transdisciplinarité, l’agilité et la transversalité. Rien de mieux qu’un regard neuf dans la boîte pour faire germer idées neuves, produits innovants et services du futur. De sorte que pour remplacer le directeur marketing d’un géant de l’automobile, nous devrions commencer par regarder les profils férus d’innovation, à la pointe des attentes et des comportements des futurs consommateurs (pas forcément propriétaires) de voitures… sans conducteur. 

Au cœur de la révolution des objets connectés, SEB ne s’est pas trompée en misant sur un ontologue, un sociologue et un anthropologue. 

Mais pourquoi, dans le recrutement, faisons-nous l’exact inverse ?  

Pas de temps pour élargir, ciblage maximum, territoire de chasse restreint… Nous sommes formatés au recrutement d’experts en leur domaine. Deux raisons à cela : notre modèle économique, lui-même intimement lié à la commande des donneurs d’ordre qui achètent la prestation. Ne commencent-ils pas toujours par nous demander nos références dans le recrutement de la même fonction, dans le même secteur ? Un formatage qui prend donc sa source dès l’expression du besoin de recrutement. 

D’ailleurs, lorsque nous nous risquons à proposer un ou deux profils atypiques dans les shortlists, nous obtenons le fameux : « ce profil est intéressant mais… », au grand désespoir des candidats.  

Développer notre dimension conseil est bien le chantier majeur des cabinets de recrutementA ce jeu, les petits cabinets ont plus de souplesse pour sortir des lignes et des process, aller plus loin que la commande initiale et jouer pleinement un rôle d’éclaireur. Nous avons tout à gagner à prendre cette dimension à bras le corps. Gage d’un recrutement, peut-être surprenant et original, mais surtout efficace, le conseil fait naître la confiance et pose les bases d’un partenariat solide avec les donneurs d’ordre. 

Bien plus que cela, le conseil est la condition pour que le recrutement soit à la hauteur de son rôle de dénicheur de talents. Ceux-là même qui construisent le monde de demain. 

Alors, recruteurs, cabinets, candidats. Stop au copié-collé. Ouvrons les écoutilles !  

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INNOVATION

Interview de Pierre Weill, co-président de l’Association Bleu-Blanc-Cœur

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INNOVATION, SANTÉ

Interview de Pierre Weill

Pierre Weill est ingénieur agronome et co-président de l’Association Bleu-Blanc-Cœur. Il travaille depuis plus de vingt ans sur le lien entre production agricole, environnement et santé.

Parlez-nous de la chaire « aliments et bien manger » à la fondation Rennes 1

La raison d’être de cette chaire est de rapprocher les points de vue des scientifiques et des mangeurs. Il est temps de travailler sur la sociologie de l’alimentation. D’une part, nous constatons un manque d’acceptabilité à l’égard des consensus scientifiques. Un exemple : le cholestérol, souvent considéré comme l’ennemi intérieur numéro 1 mais classé depuis plusieurs décennies par les experts comme un facteur sans grande importance.

D’autre part, je suis frappé par les contradictions entre les convictions écolo-végétariennes et les usages de la génération des 18-34 ans, qui sont de très loin les premiers consommateurs de viande ; pas sous la forme de l’entrecôte de Mamie mais de nuggets, de burgers, de pizzas… A tel point que la consommation de viande bovine qui baissait de façon régulière depuis 25 ans est remontée en 2019. Cela prouve que les méthodes classiques d’enquête qualitatives ne sont pas fiables du tout. Dans les panels, les consommateurs disent qu’ils veulent manger moins de viande mais de la viande de qualité. En réalité, ils en mangent plus et quasi exclusivement de la viande hachée de faible qualité. C’est pourquoi il faut tenir compte des usages.

La crise sanitaire a-t-elle renforcé votre conviction sur la nécessité d’améliorer l’accès au bien manger ?

Pendant la crise sanitaire, il est apparu très tôt que les gens ne mouraient pas du virus mais d’un excès d’inflammation (le tristement célèbre orage cytokinique qui provoque l’œdème pulmonaire). Or cela entre en résonnance avec les connaissances scientifiques largement partagées selon lesquelles ce que nous mangeons influence notre immunité. Le mécanisme de l’inflammation est géré dans nos cellules par deux acides gras, qui dépendent à 100 % de ce que nous mangeons : les omégas 6 dans la phase d’attaque du virus, puis les omégas 3 dans la phase de réparation des tissus et surtout, d’arrêt du processus inflammatoire.

« Je parle d’alimentation barrière. Or, aucun média n’a traité le sujet dans le cadre du Covid 19 »

Avec l’Inserm et le CHU de Rennes, nous avons écrit un article sur ce sujet pour une revue scientifique. C’est fondamental car nous voyons bien que le médicament miracle ou le vaccin tant attendu n’arrive pas. En démontrant que l’alimentation barrière est efficace et qu’en nourrissant mieux le sol et les gens, nous sommes en mesure d’éviter le désastre lié à cette épidémie ou à une autre, nous donnons de la valeur au consentement autour de la question : « est-ce que c’est bon pour moi ? »

Mais savoir ne suffit pas pour sauver des vies… Il faut que ces connaissances soient partagées et acceptées, ce qui est loin d’être le cas.

« Au sein de cette chaire, nous allons essayer de comprendre pourquoi les gens n’attendent pas de l’alimentation ce qu’ils attendent de la distanciation sociale, des médicaments ou des vaccins. »

Les Français veulent manger des produits locaux, plus sains, avec des producteurs et des salariés mieux rémunérés, sans forcément payer plus cher. Comment résoudre ce paradoxe ? 

Personnellement, je ne pense pas que la crise sanitaire changera grand-chose si ce n’est une petite inflexion dans les grandes tendances qui préexistaient. Le monde de l’agroalimentaire est avant tout marqué par une guerre des prix comme il y a rarement eu. La majorité des distributeurs anticipe une crise sociale. Et la recherche de qualité est reléguée loin derrière. 

Contrairement à une croyance largement répandue dans le marketing agroalimentaire, le consommateur sait ce qu’il va acheter avant d’arriver en rayon. Il est indispensable de s’intéresser au parcours, aux croyances, aux usages…, c’est-à-dire à la sociologie du mangeur. Nous avons recruté un ingénieur agronome, sociologue et anthropologue au sein de la chaire. Il a mené une série d’interviews pendant le confinement. Il en ressort une exacerbation des comportements mais pas de changements. Les gens qui aimaient cuisiner ont cuisiné davantage. Ceux qui n’aimaient pas cuisiner ont acheté des surgelés, des conserves…

Pourquoi l’achat de pâtes a-t-il décollé ? Avec la fermeture des restaurations collectives, c’est le plat le plus simple et le plus consensuel. Le fil conducteur ce sont les usages et le temps disponible pour préparer les repas.

« Je ne suis pas certain que les bonnes intentions résistent au décalage entre ce que les gens disent et ce qu’ils font, et surtout aux contraintes économiques et d’usage. Le monde d’après ne sera pas très différent du monde d’avant. »

A l’instar de Danone, les entreprises à missions sont-elles l’avenir ? Quelles compétences devront-elles mobiliser ?

J’ai présidé le pôle de compétitivité agroalimentaire Valorial pendant 8 ans. Il réunit des académiques et des industriels (2/3 de l’agroalimentaire) dans une perspective d’innovation collaborative, ce qui en fait un excellent poste d’observation. Les acteurs ont l’impression de faire des choses très bien, et ils font les choses de mieux en mieux, mais sont critiqués de plus en plus. La relation mangeur – producteur est plus un lieu de confrontation que de médiation.

Il est difficile de s’auto-déclarer entreprise à missions uniquement en disant : « je suis quelqu’un de bien, j’économise des tonnes de CO2… » Il faut que la transparence soit mesurable et compréhensible mais cela ne suffit pas car d’autres ressorts entrent en jeu. Les consommateurs ne regardent pas beaucoup le nutriscore. Celui-ci engendre de la méfiance car il est apposé sur le paquet par l’industriel. Au contraire, bien que 80 % de la note de Yuka soit basé sur le nutriscore, le fait que ce soit le consommateur qui scanne et qui calcule le score change la perception et suscite l’adhésion.

Nous avons inclus un volet digital dans la chaire car nous pensons qu’il peut reconnecter les gens avec les réalités des mondes agricole et agroalimentaire.

Dans L’Homnivore, Claude Fischler, sociologue de l’alimentation, explique que l’homme est autant néophile que néophobe : il a peur de tout mais il mange de tout. Ce paradoxe a longtemps été résolu par les traditions, qui étaient une façon de protéger sa santé. Il annonçait il y a trente ans que, puisque les traditions volent en éclat, l’angoisse de l’homnivore reviendrait au galop.

Aujourd’hui, il nous faut traiter l’angoisse de l’homnivore. Cela ne sert à rien de raisonner « sciences dures » car il y a une résistance au rationnel. Malgré les progrès considérables en matière de santé ou d’environnement…, les gens ont de plus en plus peur de leur assiette. Par exemple, Yuka reçoit des plaintes parce que les œufs de poules élevées en cage ont un bon score. Pourtant, sur le plan purement nutritionnel, il n’y a pas de différence entre un œuf de poule élevée en plein air ou en cage.

«« Je mange, donc je suis« . Les préoccupations sur le bien-être animal, la chaîne alimentaire, la rémunération des producteurs… font partie intégrante de ce que les gens incorporent en mangeant. Je suis convaincu que le digital couplé aux sciences humaines peut réconcilier toutes ces dimensions. »

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Interview de Camille Kohler, Molière de la Comédie 2020

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INNOVATION

Interview de Camille Kohler

Camille Kohler est auteure de livres jeunesse et de la fiction radiophonique La vie trépidante de Brigitte Tornade, Molière de la Comédie 2020

La vie trépidante de Brigitte Tornade aborde le thème des inégalités hommes femmes. Que vous a inspiré le confinement ?

Cette période a été l’illustration de ce que j’ai voulu montrer dans La vie trépidante de Brigitte Tornade. Pendant le confinement, la charge mentale a été multipliée par 100.
En premier lieu pour les femmes, mais les hommes aussi en ont fait l’expérience.

A titre personnel, j’ai réalisé à quel point je travaille dans un calme absolu en temps normal. Pendant le confinement, j’ai eu l’impression d’une invasion totale avec le bruit permanent de la vie de famille ou d’une réunion en visio dans la pièce d’à côté.

Avec France Culture, nous nous sommes posés la question d’une édition spéciale confinement tant la vie domestique s’était immiscée dans le monde du travail. Mais, il s’est passé des choses très sombres pendant la crise sanitaire, je pense aux violences intrafamiliales et aux violences faites aux femmes. J’ai eu peur de ne pas trouver la légèreté de ton.

J’ai beaucoup pensé à la phrase de Virginia Woolf : « Il est indispensable qu’une femme possède (…) une chambre à soi si elle veut écrire une œuvre de fiction ».

J’ai vécu le confinement comme une absence de chambre à soi intellectuelle. J’étais trop envahie par ce qui se passait pour créer. Nous étions dans l’immédiateté alors que l’écriture demande du temps et de la maturation. Ce sera une source d’inspiration pour plus tard…

Le « monde d’après » appelle à faire autrement. Selon vous, comment profiter de la période pour faire progresser les relations au travail et le management ?

Un peu comme au théâtre, chacun endosse un rôle au travail, pas le même qu’à la maison ou dans son couple. Le côté positif, c’est que le confinement a fait tomber les masques et rassemblé tous ces personnages. On avait l’habitude d’entendre que la vraie vie, c’est la vie privée. Aujourd’hui, nous sommes très nombreux à apprécier le retour au travail. Pour reprendre l’exemple de Brigitte Tornade, lors du retour de congés maternité, il y a d’un côté, une anxiété tout-à-fait naturelle et de l’autre, une libération de revoir ses collègues, des adultes qui parlent normalement, et de se retrouver soi-même en quelque sorte.

Le confinement a mis en avant le fait que nous ne sommes pas seulement des salariés ou pas seulement des mamans et des papas. Il m’arrive de réaliser des portraits pour des entreprises, et je suis frappée à quel point nous sommes face à des histoires individuelles. Je me souviens d’une employée dans une entreprise de chimie. Elle me racontait son enfance dans les Landes, les fleurs qu’elle cueillait pour les mélanger à la sève des pins. C’était incroyable, elle me racontait son enfance mais aussi son métier !

« Chaque individu apporte son histoire, c’est ce qui fait la richesse d’une société et d’une entreprise. Il me semble que, pour les entreprises, une façon de rebondir consiste à accueillir les collaborateurs dans leur complexité. »

Nous venons d’éprouver le manque de spectacles. En quoi la culture, le théâtre, la comédie sont-ils salutaires ?

La comédie est fondamentale dans la société et nous avons besoin de ce regard décalé. Les salles de spectacle ont le pouvoir de nous toucher dans notre intimité et de rassembler un public constitué d’individualités. La radio aussi. Cette intimité de la voix qui entre dans la pièce et nous parle est très universelle. La culture fédère. C’est pourquoi il faut la rendre plus accessible.

D’une chronique radio à succès vous avez écrit une pièce de théâtre à succès. Quels conseils avez-vous envie de partager ?

Même si le monde de la culture n’aime pas les comparaisons avec celui de l’entreprise, l’écriture et l’entreprenariat ont en commun l’incertitude. Chaque jour, il faut proposer de nouveaux projets. En cela, je me sens proche de l’entrepreneur. De janvier à juin, j’ai peur de ne pas faire mon année, et de juillet à décembre j’ai peur de ne pas tenir l’année suivante !

Dans l’idée de « monde d’après », il est question d’innovation, de création, d’invention. Dans le processus de création artistique, l’auteur oscille entre l’angoisse de la page blanche, l’impression de partir de rien ou, au contraire, la conscience du terreau et de l’expérience sur lesquels construire quelque chose.

« Avec le chef d’entreprise, nous partageons la solitude et la mise en danger. La création touche à l’intime et nous expose au regard des autres. C’est un saut dans le vide inquiétant et exaltant. On ne sait jamais vers quoi la création nous emmène, ça nous dépasse un peu. »

Je vois une autre similitude entre l’écriture et le monde du travail, c’est la difficulté de sortir de son pré carré. Cela est très lié aux messages qu’on nous envoie. Lorsque La vie trépidante de Brigitte Tornade a été adaptée en BD, la maison d’édition a fait travailler un adaptateur alors que j’en aurais été tout à fait capable. Dans le recrutement, c’est la même chose. Très souvent, il est attendu que le candidat ait déjà tout fait et couvre tous les aspects du poste.

Je suis également autrice jeunesse, 95 % de mes revenus sont des droits d’auteur. Quand j’ai commencé à écrire pour la radio, j’ai douté car il s’agit d’une écriture spécifique. Finalement, j’ai su faire, et Brigitte Tornade a cartonné.

« Paradoxalement, le monde du travail nous demande de l’audace et de prendre des risques, mais au moment de recruter, cette prise de risque et cette audace ne sont pas toujours là. »

Lorsqu’il a ensuite été question d’adapter Brigitte Tornade à la scène, j’ai hésité et puis finalement, j’ai sauté le pas. Je me suis dit : « je sais adapter mon écriture, avoir la justesse de ton, au fond c’est le même métier quel que soit le support ». Il faut oser davantage et arrêter de se limiter tout seul. Cela est particulièrement vrai pour les femmes.

La créativité est-elle également un ressort pour les individus face à la crise ?

Cette période a héroïsé les personnels soignants mais aussi les professions moins visibles. Les caissières, les éboueurs, les agents des services publics sont des héros. L’utilité de chacun s’est révélée aux yeux de tous : une utilité immédiate, parfois une utilité sociale. C’est le cas de la réouverture des écoles qui en resocialisant les enfants a également permis aux parents de reprendre le travail. Globalement, les gens se sont dépassés. Ils se sont montrés innovants à tous les niveaux, avec un grand sens du devoir. Les trains médicalisés entre le Grand Est et la Nouvelle-Aquitaine, par exemple, ont fonctionné grâce à l’implication des agents des ARS, des personnels soignants et des agents de la SNCF. Une belle illustration de ce qu’une société peut mettre en œuvre en termes de solidarité, mais aussi de technicité et d’innovation.

Qu’est-ce que change le Molière pour vous ? 

J’ai été touchée par la reconnaissance du public dans la salle, puis celle de la profession à travers le Molière. La vie trépidante de Brigitte Tornade est une réussite collective. Un grand nombre de personnes s’est agrégé autour de ce texte. J’ai commencé seule et c’est devenu une belle entreprise.

Sans doute, le Molière soigne-t-il le manque d’assurance. Dans l’écriture, il y a toujours la question de la légitimité. Le Molière me permet de dire : « c’est un vrai métier ». Et puis, les textes des autrices sont moins joués que ceux des auteurs.

« C’est donc une fierté. Même si rien n’est acquis car personne ne nous attend. Tout est à recréer. Comme pour un entrepreneur, il faut partir sur un autre projet. »

Je suis heureuse que ce sujet ait fédéré autant de gens et pas uniquement des femmes. A la radio, la série a rencontré un vrai succès auprès des auditeurs souvent des hommes, d’ailleurs. En effet, il n’y a aucune raison pour qu’une pièce sur la vie de famille soit considérée comme un sujet purement féminin, non ?

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SANTÉ

Interview de Dominique Pon, DG Clinique Pasteur à Toulouse

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INNOVATION, SANTÉ

Les leaders de l’innovation face à la crise sanitaire

Interview de Dominique Pon, Directeur général de la clinique Pasteur à Toulouse et Responsable stratégique de la transformation numérique en santé au Ministère des Solidarités et de la Santé

Quelles leçons tirez-vous de la crise sanitaire en ce qui concerne le système de santé français ?

J’ai envie de témoigner sur l’un des plus beaux moments de ma carrière professionnelle. Je suis revenu à plein temps pour gérer la crise dans mon établissement avec la peur au ventre pour mes soignants et professionnels. Comme en état de guerre, nous avons mobilisé tout le monde, modifié les organisations et les process, inventé mille choses chaque jour et bénéficié d’une solidarité hallucinante avec les équipes mais aussi avec les voisins, les industriels, les restaurateurs, les coiffeurs… Nous sommes liés par cette expérience que nous avons vécue ensemble.

Concernant le système de santé français, j’ai de l’estime pour les gens qui font. C’est tellement facile de dire après coup que ça a été mal fait, mais quand on est au feu, ce n’est pas si simple de prendre des décisions.

« Face à la crise, il était difficile de faire mieux que de confiner. En effet, il fallait jouer la carte de la responsabilité citoyenne et de la solidarité. Désormais, avec le vécu de cette première vague épidémique, nous pourrons probablement être plus nuancés et plus fins en nous appuyant sur l’engagement des Français. »

Il n’est pas candide de voir le verre à moitié plein. Il faut absolument que la France s’astreigne à voir les choses positives, tant cette logique pessimiste d’autoflagellation permanente est délétère collectivement. Cette crise a le mérite de mettre en débat les questions liées à notre rapport à la mort, à notre système de santé, à notre relation à la technologie…

Quelles ont été les belles choses pendant la crise ?

Quand je suis revenu à plein temps à la clinique, nous avions seulement 8 jours de stock de masques FFP2 et chirurgicaux, je n’en dormais pas. J’ai lancé un appel à l’aide sur LinkedIn. Résultat : 800 000 vues, tout le monde nous a apporté des masques et nous avons tenu pendant un mois sur la solidarité. Pour les tests PCR, il nous manquait les cupules pour poser les échantillons. J’ai sollicité les industriels qui se sont mobilisés pour en fabriquer. Même chose en ce qui concerne les circuits clos pour les respirateurs, les industriels locaux se sont mis en relation avec des industriels bordelais, et de nombreux hôpitaux en ont bénéficié.

Il y a tant de choses que je ne pensais pas possibles et qui se sont réalisées : les téléconsultations ont explosé, les patients (moyenne d’âge de 63 ans) ont accepté de préparer leur hospitalisation via un portail en ligne. D’un point de vue organisationnel, nous avons divisé la clinique en deux équipes qui ne se croisaient jamais pour être sûr qu’en cas de contamination, l’organisation de la clinique ne serait pas en péril. Chaque semaine, les deux équipes se challengeaient pour partager leurs innovations. C’était impressionnant d’ingéniosité et d’inventivité.

Les médecins de ville, eux aussi, se sont mis à la téléconsultation. Mais surtout, les citoyens français ont vu l’intérêt du numérique en santé, bien que paradoxalement ils aient rejeté l’appli STOP COVID …

« Nous commençons tout juste à avoir la maturité pour nous emparer de cette technologie du numérique, qui est pour nous ce que l’imprimerie a été au 18ème siècle pour l’essor des Lumières et des Droits de l’Homme. A présent, le numérique doit entrer dans le débat public afin que nous décidions ce que nous souhaitons en faire en France et en Europe. »

Quelles compétences RH seront nécessaires pour construire la réponse sanitaire de demain ?

Là où préexistaient la confiance et des valeurs saines, les acteurs ont capitalisé dessus. Malheureusement, c’est loin d’être le cas partout. Même si je suis favorable à une augmentation des salaires, je trouve irrationnel de penser que ce point va résoudre tous les problèmes. Le fond du fond, c’est le management dans la santé qui n’est plus fondé sur un socle de sens humaniste, basé sur des valeurs de confiance. C’est cet abandon du sens premier de cette éthique humaniste qui constitue pour moi les racines du mal.

« Pourtant, manager dans la santé est tellement facile ! Il suffit d’aimer les soignants. La santé, ce sont des hommes et des femmes sensés prendre soin des autres. Si nous ne sommes pas humanistes, qui va l’être ? »

Or quand vous êtes humaniste, vous touchez les gens au cœur. Cela fait 20 ans que j’essaye de pratiquer cela de mon mieux. La clinique Pasteur est une des plus grosses cliniques de France, performante économiquement, elle est inscrite dans une développement durable et de responsabilité sociétale, les salariés innovent et sont engagés.

Y a-t-il un espoir de construire sur ces valeurs dans l’après-crise ?

Il faut continuer de militer pour cela. Je refuse d’être schizophrène dans le monde du travail, c’est-à-dire être humain à la maison et froid au travail. On me demande toujours si ça marche, comme si je devais justifier un R.O.I de l’engagement et de l’amour !

« Notre façon d’appréhender les relations dans le monde du travail est mortifère. En conceptualisant la relation au travail, nous en avons fait quelque chose d’abstrait et d’inanimé. Je refuse toute conceptualisation de modèles managériaux, y compris basés sur la confiance. »

Le COVID-19 a remis sur la table les sujets de la vie et de la mort. Puisque tout peut s’effondrer du jour au lendemain, j’ai envie de vivre du mieux que je peux en homme libre et aimant, et militer dans ce sens. Ensuite, les choses se transforment elles-mêmes. Même si ce n’est pas parfait, dans tous les cas, c’est vivant.

Peut-on étendre cette confiance au décloisonnement du système de santé ?

Le mécanisme défensif de défiance est contaminant. Mais la confiance l’est aussi. Je passe la moitié de mon temps professionel au ministère de la Santé et je vis exactement la même chose que dans ma clinique : la confiance ouvre le champ des possibles.

Plus nous adoptons une posture congruente et sincère, plus les liens vont se reconstruire dans le monde professionnel. Ce ne sera jamais parfait, je ne suis pas candide, mais nous aurons lancé pousser les choses du bon côté. Cela fonctionne toujours : il suffit de « contaminer positivement » deux ou trois personnes au démarrage pour basculer dans des courbes exponentielles positives.

Vous militez pour la confiance, l’humanisme… N’est-ce pas antinomique avec votre rôle de pilote de la stratégie numérique en santé ?

Il s’agit de ma formation initiale et j’ai lancé plusieurs start-up. Le feu est le premier outil technologique apprivoisé par les humains. Il peut servir à cuire des aliments mais aussi à détruire le village d’à côté. Tout dépend de l’utilité que nous choisissons. Concernant l’imprimerie, l’Europe du XVIIIème siècle s’en est saisie pour en faire un outil humaniste d’émancipation citoyenne et de diffusion de la connaissance.

Aujourd’hui je trouve que l’Europe reste ne croit plus avec la même ferveur dans l’humanisme. Par exemple, elle est en train de laisser le numérique être appréhendé uniquement par une vision libérale, libertaire et transhumaniste côté US, autocratique et liberticide côté chine. Notre incapacité en France et en Europe à s’engager avec volontarisme dans une vision d’un numérique humaniste m’inquiète et me révolte.

« Ma croyance profonde est que nous pouvons faire du numérique un outil éthique et humaniste d’émancipation citoyenne, de santé, de mémoire de l’humanité, … Si nous affirmons avec foi cette valeur-là, nous allons agréger les talents. »

Pour les futurs diplômés de Harvard, HEC, Polytechnique…, l’or entrepreneurial, ce sera le sens. Si nous militons pour cette vision, nous ne serons peut-être pas les meilleurs en big data ou en IA, nous n’aurons peut-être moins de licornes que dans la zone pacifique, mais nous aurons des colibris 4.0 qui feront leur part dans la construction d’une vision globale qui a du sens … Il y a un enjeu de société fondamental autour de l’humanisme numérique. Nous ne pouvons pas nous contenter de laisser faire les GAFAM et les BATX dominer le monde numérique, au risque de nous voir imposer un modèle de société qui ne nous correspond pas.

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INNOVATION

Du design pour les RH

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INNOVATION, DESIGN, LE MONDE PROFESSIONNEL

Du design pour les RH

Loin de la discipline des Ressources Humaines, je suis une jeune designeuse colombienne passionnée d’art et de culture, dont le parcours paraîtrait tout ce qu’il y a de plus improbable pour un recruteur traditionnel (pourtant ils devraient s’y habituer avec les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail). De formation initiale en Design Industriel, j’ai commencé ma carrière dans le marketing grande consommation au sein d’un groupe américain.. Lors de cette expérience, j’ai pu découvrir les modes de fonctionnement corporate, tout comme les aspirations professionnelles et le regard sur l’entreprise de mes collègues. Très jeune, j’ai pu ainsi comprendre les avantages et les inconvénients d’un job et d’un parcours classique pour lequel nous avons été formés. 

Il est dès lors devenu clair pour moi que j’avais envie d’entreprendre avec l’ambition de trouver un quoi-faire attractif, flexible, et surtout avec un impact social, spécificité si typique de ma génération. Rien de neuf pour l’instant! J’ai créé donc un laboratoire de design multi-disciplinaire pour apporter des solutions de communication à la ville de Cali. J’ai rassemblé pour cela trente jeunes professionnels partageant la même passion et le même désir. Nous avons réussi à mixer savoir-faire design et engagement sociétal. Forte du succès de cette initiative, j’ai voulu changer d’air et continuer à me former. 

Je me lance ainsi dans cette aventure avec un premier master en Conception et Direction de Projets Culturelles à la Sorbonne Nouvelle, et un deuxième en Innovation par le Design à L’ENSCI – Les Ateliers. Il y a deux semaines, l’équipe de YourVoice m’a accueilli. YourVoice est un cabinet de Recrutement qui place l’homme au cœur de l’innovation. Complètement en phase avec ma propre philosophie. 

L’homme au cœur de l’innovation: Qu’est-ce que cela veut dire? Je débarque sur le terrain des RH, et je dois dire que ce concept me laisse perplexe. En fait, rentrer dans ce sujet m’a amené à découvrir les grands questionnements que se posent inévitablement et fort justement l’ensemble des professionnels de toutes générations. Après différentes lectures et rencontres, je comprends l’évidence: 

La profonde mutation du travail par l’infiltration insidieuse du digital dans nos vies! 

L’accélération de l’automatisation des tâches dans à peu près tous les jobs! Qui entraîne un besoin pressant de “new skills”! 

Tous ces nouveaux usages et mutations menacent, sans doute, notre intégrité et l’assurance d’un avenir professionnel garanti. Cela aura donc un impact sur la construction des trajectoires futures. Les parcours seront de plus en plus discontinus et singuliers. 

C’est dans ce sens que le cabinet YourVoice, nous, investit sa réflexion. Donner forme à l’innovation responsable au cœur de ses pratiques #people_focused. Anticiper les besoins futurs en compétences ne peut se faire qu’en dépassant notre expertise de la “matière humaine”. D’un côté, il faut comprendre l’innovation comme une pratique qui doit passer par une prise de conscience avant la décision, de savoir quoi faire et de savoir ce qu’il n’est pas bon de faire. D’un autre côté, penser la responsabilité comme une notion qui doit s’inscrire tout au long d’une démarche et pas seulement sur la finalité. On voit ainsi, une voie d’exploration dans cette combinaison de principes qui challenge nos actions, du début à la fin, avec un sens encore plus aigu de la responsabilité envers nos clients et candidats. Cette expérience peut nous jalonner vers une anticipation optimiste et humaniste de notre métier, préparant le terrain des scenarii du futur, où seront centrales des transactions éthiques et équilibrées. Opposons à l’intelligence artificielle la vertu humaine et la portée de l’art. 

Penser autrement c’est la démarche du designer qui ne peut s’empêcher de challenger les savoir-faire existants. Trouver les points actionnables dans un jeu d’acteurs complexe, tel est mon défi aujourd’hui. 

Par Leila Asserias Fayad 

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