Lyon, le soin, et ce que nous avons à apprendre de Jérôme Colrat

YourVoice ouvre une antenne à Lyon. Pour ouvrir ce numéro, rencontre avec Jérôme Colrat, directeur général de la Fondation ARHM, sur la dirigeance, la crise d'attractivité des métiers du soin et les réponses qu'il met en place.

Édito

Le secteur de la santé et du médico-social traverse une crise profonde d'attractivité. Pas une crise conjoncturelle, une fracture structurelle, qui touche tous les métiers, du soignant au directeur, et qui interroge la capacité de nos organisations à recruter, fidéliser et faire grandir ceux qui portent, au quotidien, une mission d'intérêt général.

C'est dans ce contexte que YourVoice ouvre une antenne à Lyon. Non par posture, mais parce que le terrain nous l'impose. Auvergne-Rhône-Alpes concentre des enjeux qui appellent une présence réelle : une métropole lyonnaise dynamique mais sous tension sur les profils de direction, des territoires ruraux en pénurie, et un tissu associatif et hospitalier qui doit se réinventer sans filet.

Pour ouvrir ce numéro, nous avons rencontré Jérôme Colrat, directeur général de la Fondation ARHM, Action Recherche Handicap Santé Mentale. Il dirige l'un des acteurs historiques de la psychiatrie lyonnaise, héritier de deux cents ans d'engagement au service des plus fragiles. Ce qu'il dit de la dirigeance, de l'attractivité et des solutions concrètes qu'il met en place mérite d'être lu, et entendu.

Luc Meuret, fondateur de YourVoice

En bref : la Fondation ARHM

Deux cents ans d'histoire au service de la santé mentale, c'est ce que porte la Fondation ARHM, héritière de l'hôpital Saint Jean de Dieu fondé à Lyon en 1824 par des religieux de l'ordre hospitalier des Frères de Saint Jean de Dieu, qui accueillirent pendant plus d'un siècle et demi des personnes considérées comme aliénées ou insensées, avant que l'établissement ne soit repris en 1980 par l'Association du Rhône pour l'Hygiène Mentale, devenue depuis Fondation Action Recherche Handicap et Santé Mentale (ARHM).

Établissement de Santé Privé d'Intérêt Collectif (ESPIC) reconnu d'utilité publique, la Fondation exerce une mission de service public en psychiatrie infanto-juvénile, adulte, personne âgée, dans le champ du médico-social, handicap psychique, troubles du neurodéveloppement, et dans celui de l'insertion par le logement et le travail.

Sa singularité tient à la cohérence de son modèle : là où la plupart des acteurs interviennent sur un segment, la Fondation couvre l'intégralité du parcours en santé mentale, de la prévention à la gestion de crise jusqu'à la réhabilitation sociale. Implantée principalement dans le Rhône, elle est l'un des trois opérateurs hospitaliers psychiatriques du département. Depuis 2025, Jérôme Colrat en assure la direction générale, conduisant un plan de transformation centré sur le retour à l'équilibre financier, la refonte de l'organisation des soins et le développement de l'attractivité RH.

« Être dirigeant, c'est renoncer à être aimé »

Directeur général de la Fondation ARHM depuis 2025, Jérôme Colrat a construit un parcours atypique : de l'animation de quartier à la grande exclusion, du handicap moteur à la psychiatrie. Rencontre avec un dirigeant qui pense le management comme un acte politique, et l'attractivité comme une urgence à traiter sans attendre.

Un parcours de terrain, une boussole constante

Vous avez traversé l'animation de quartier, la grande exclusion, le handicap moteur. Qu'est-ce qui vous a conduit à la psychiatrie, et à la Fondation ARHM ?

J'ai un problème avec les cases. Je m'étais engagé dans des études de droit sans vraiment en comprendre le sens. C'est l'animation, le travail dans les MJC et les centres sociaux, notamment dans des quartiers sensibles de la banlieue lyonnaise, qui m'a révélé ce que je pouvais apporter. J'y ai découvert quelque chose de paradoxal : des territoires stigmatisés qui débordaient d'élan vital, de créativité, précisément parce que la survie oblige à innover.

De là, j'ai rejoint Unis-Cité et le service civique, pour cette dimension de mixité, du bac moins 5 au bac plus 5, faire vivre ensemble au service de l'intérêt général. Puis l'association Alynea, sur la grande exclusion, pendant une douzaine d'années. Une expérience profondément politique : j'étais en lien mensuel direct avec le préfet de région sur les risques de mortalité hivernale. Mais au bout d'un moment, j'ai eu le sentiment que mon discours n'était plus audible. Il fallait laisser la place.

J'ai ensuite découvert le handicap moteur avec APF France handicap. Le fil rouge de tout ce parcours, c'est ce trait d'union entre ceux que la société laisse aux marges. Je crois à un ruissellement inversé : la société a plus à apprendre de ceux qui se débattent au quotidien que des plus installés.

La Fondation ARHM s'inscrit parfaitement dans cette logique, elle couvre l'intégralité du parcours en santé mentale, de la prévention au soin jusqu'à l'insertion. C'est rare. C'est précieux.

Diriger dans le monde associatif : la liberté de trancher

On parle beaucoup de la spécificité du management associatif. Pour vous, c'est quoi, concrètement, la différence ?

La différence fondamentale, c'est le rapport à la mission. Dans une entreprise, la performance est un objectif en soi. Dans une association ou une fondation, elle est un moyen, et si elle devient une fin, vous avez perdu le sens de ce que vous faites. Ça change tout dans les arbitrages quotidiens. Quand je dois choisir entre une décision financièrement raisonnable et une décision humainement juste, le curseur n'est pas au même endroit.

Cela dit, je ne crois pas à une direction associative qui se paierait le luxe de l'amateurisme au nom de la bonne intention. La mission exige la rigueur. J'ai une obligation de résultat vis-à-vis des personnes que nous accompagnons, de mes équipes et de mes financeurs. Être dans l'associatif ne vous donne pas le droit d'être mal géré.

Et dans la pratique, comment traduisez-vous ça au quotidien ?

Mon principe de base, c'est de foutre la paix aux gens. Leur donner un cadre clair, de la confiance, et les laisser exercer. Les meilleurs professionnels ont besoin d'espace, pas de surveillance. Mais cette liberté a une contrepartie : l'exigence. Et parfois, l'exigence impose des décisions difficiles.

J'ai récemment accompagné vers la sortie un dirigeant avec une ancienneté importante. Compétent, loyal, profondément investi dans la Fondation. Mais ce qu'il apportait ne correspondait plus à ce dont nous avions besoin pour traverser la transformation en cours. Ce n'est pas une question de valeur individuelle, c'est une question d'adéquation entre une personne et un moment précis de la vie d'une organisation. Être dirigeant, c'est parfois devoir prendre des décisions exigeantes, même lorsqu'elles sont humainement inconfortables. C'est accepter que les besoins d'une organisation évoluent, tout en accompagnant ces transitions avec attention, respect et considération pour les personnes concernées.

Et la relation avec le conseil d'administration, comment gérez-vous cette gouvernance bicéphale, souvent source de tension ?

Elle est source de tension quand les rôles ne sont pas clairs. Le troisième jour à la Fondation, mon président m'a annoncé sa présence au comité de direction. Je lui ai dit que ce n'était pas sa place, que symboliquement, sa présence m'enlèverait le crédit de directeur auprès de mes équipes. Il n'était pas content. Mais il a accepté, et il m'a dit après coup que j'avais eu raison.

La confiance entre un président bénévole et un directeur salarié ne se décrète pas, elle se tricote, par des actes concrets, dans la durée. Et quand ce tandem fonctionne vraiment, quand chacun est pleinement à sa place, c'est une force extraordinaire. Le président apporte une légitimité institutionnelle, un réseau, un regard extérieur. Le directeur apporte l'opérationnel, la continuité, la connaissance du terrain. Les deux ensemble sont bien plus que la somme des parties.

Ce que je conseille à tout directeur entrant dans une structure associative : posez les règles du jeu dès le premier mois. Pas de manière autoritaire, mais avec clarté et bienveillance. C'est infiniment plus facile à établir au début qu'à corriger ensuite.

Attractivité : nommer le problème avant de le résoudre

La crise d'attractivité dans les métiers du soin et du médico-social est documentée depuis des années. Selon vous, où se situe la vraie rupture ?

La rupture est antérieure au Covid, le Covid n'a fait qu'accélérer et révéler ce qui couvait depuis au moins vingt ans. La vraie bascule, c'est le moment où l'on a abîmé ce qui fait la beauté des métiers. Les 35 heures dans les hôpitaux, par exemple, ont été absorbées non par des recrutements supplémentaires mais en taillant dans les temps de pause, les transmissions, les moments informels entre soignants. On a rationalisé ce qui ne se rationalisait pas. Résultat : des professionnels qui rentrent chez eux le soir sans avoir eu le sentiment de faire ce pourquoi ils ont choisi ce métier. Ce sentiment d'indignité professionnelle est dévastateur.

À cela s'ajoute une crise de narration. Le secteur associatif n'a pas su raconter ce qu'il fait. Là où il allait de soi, il y a encore quinze ans, de vouloir rejoindre une fondation comme la nôtre, pour le sens, pour l'engagement, pour la diversité des situations, ce lien entre identité professionnelle et identité associative s'est distendu. On n'a pas travaillé la marque employeur. On a supposé que la mission suffirait. Elle ne suffit plus.

En Auvergne-Rhône-Alpes spécifiquement, comment lisez-vous le marché ?

Lyon reste une place forte. Je me plains du manque de médecins, mais par rapport à la Savoie, à la Haute-Loire ou à l'Ardèche, nous sommes des nantis. Les 3 centres hospitaliers du Rhône disposent d'une vingtaine de pédopsychiatres. La Savoie en a deux. L'Ardèche, un. C'est une géographie de la pénurie que la métropole ne voit pas parce qu'elle ne la vit pas. Paris capte le maximum, Lyon l'essentiel, et les territoires ruraux se débrouillent avec les miettes.

Pour les fonctions de direction d'établissement, c'est compliqué partout, y compris à Lyon. La différence de salaire entre un poste de cadre en entreprise et un poste de directeur d'établissement médico-social ne compense plus, aux yeux de beaucoup, la charge réelle du poste : des établissements à internat, de l'absentéisme structurel, des obligations réglementaires croissantes, et une responsabilité pénale qui pèse. Le marché des directeurs se tarit par le bas, les viviers de formation se vident, et par le haut, les directeurs en poste partent plus tôt.

Ce que la Fondation construit, concrètement

Face à ces constats, quelles réponses avez-vous mises en place à la Fondation ARHM ?

Nous avons d'abord travaillé sur ce que nous pouvions faire sans attendre les financeurs ni les politiques publiques. La mobilité interne, d'abord. La Fondation couvre une gamme suffisamment large de métiers et de lieux d'exercice pour permettre à un professionnel épuisé par un service de se repositionner sur un autre, sans quitter l'organisation. En pratique, les décalages entre conventions collectives compliquent ces mobilités, c'est un chantier en cours. Mais l'intention est là, et elle est identifiée comme un levier réel de fidélisation.

Sur la formation, nous allons au-delà de nos obligations légales. Nous avons lancé un parcours managérial pour nos cadres, avec du co-développement : des groupes de pairs qui se réunissent régulièrement pour travailler sur des situations concrètes. Ce n'est pas de la formation descendante, c'est de l'intelligence collective mise au service du quotidien. Les retours sont très positifs. Les cadres qui y participent disent que c'est la première fois qu'on leur donne un espace pour penser leur pratique.

Nous travaillons aussi sur l'amont, la sensibilisation aux métiers. En partenariat avec Unis-Cité, nous avons déployé des ambassadeurs en santé mentale : des jeunes formés pour aller parler de santé mentale à d'autres jeunes, dans les lycées, les universités, les espaces de vie. Double effet : démystifier un sujet encore tabou, et peut-être éveiller des vocations. Nous construisons parallèlement un salon de l'emploi virtuel, des stands numériques pour toucher des profils que les forums classiques n'atteignent plus.

Et sur la marque employeur, vous disiez que c'était un chantier à ouvrir. Où en êtes-vous ?

On commence à peine, et je veux être honnête là-dessus. Nous avons des gens extraordinaires dans cette Fondation, des professionnels qui, malgré les conditions, la pression, les difficultés financières de ces dernières années, font le choix de rester. Parce qu'ils croient à ce qu'ils font. Parce que la Fondation leur offre quelque chose que l'hôpital public ou le privé lucratif ne peuvent pas offrir : une aventure humaine cohérente, de la prévention jusqu'à l'insertion. Ça, c'est notre actif le plus précieux. Et on ne sait pas encore le raconter à l'extérieur. On ne sait pas le transformer en attraction. C'est le prochain chantier.

Vous avez également mentionné la question des travailleurs étrangers. C'est un sujet sensible, comment l'abordez-vous ?

Avec pragmatisme, et sans idéologie. J'ai deux exemples concrets de personnes, des étudiants étrangers piégés dans des formations sans débouché, que nous avons accompagnées vers un diplôme de moniteur-éducateur reconnu, et pour lesquelles nous avons obtenu une régularisation administrative. Ce sont aujourd'hui des professionnels compétents et engagés dans nos équipes.

Nous avons une pyramide des âges défavorable, une démographie en berne, et des milliers de postes non pourvus dans le médico-social. Il y a des gens qui sont là, sur notre territoire, qui ont la motivation et les capacités, et à qui on refuse l'accès au travail pour des raisons administratives. Ce n'est pas une position politique, c'est du bon sens. D'autres pays l'ont compris, sans en faire un étendard. Il est temps que nous le comprenions aussi, secteur par secteur, là où les besoins sont réels et documentés.

Ce que le système doit changer, et vite

Un message aux décideurs publics et aux financeurs ?

Qu'on arrive au bout d'un modèle, et qu'il faut avoir le courage de le dire. Le système de financement de la psychiatrie et du médico-social repose sur des conventions, des dotations, des nomenclatures qui n'ont pas été fondamentalement repensées depuis des décennies. Pendant ce temps, les besoins ont explosé, la santé mentale est devenue un enjeu de société majeur, visible chez les jeunes, dans les entreprises, dans les prisons, dans la rue. Et les ressources humaines pour y répondre se raréfient.

Ce qui m'indigne profondément, c'est l'iniquité de traitement entre opérateurs qui exercent exactement la même mission de service public. La Fondation ARHM et le CH Le Vinatier font le même travail, sur les mêmes territoires, pour les mêmes patients. Les dotations post-Covid, les effets Ségur et Laforcade, tout ça a été distribué de manière inégale selon le statut juridique de l'établissement. Ce n'est pas acceptable. Le modèle ESPIC est pourtant vertueux, beaucoup le reconnaissent dans le corps des directeurs d'hôpital, et il fait référence dans de nombreux pays. En France, il reste encore trop peu visible, insuffisamment porté dans le débat public et institutionnel. C'est un travail collectif à mener.

Sur le plan opérationnel, les cinq prochaines années seront celles de la gestion de la pénurie médicale, c'est mathématique, un psychiatre se forme en dix ans, les robinets sont fermés depuis longtemps. La seule réponse sérieuse, c'est de repenser profondément qui fait quoi dans le soin : développer les infirmiers en pratique avancée, donner aux infirmiers diplômés d'État une place de premier rang dans le parcours de soin, et recentrer le médecin sur ce qui relève vraiment de sa compétence exclusive. C'est une révolution culturelle dans un secteur où la hiérarchie médicale est très ancrée. Mais c'est inévitable. Et c'est, à terme, une chance, pour les professionnels comme pour les patients.