Dans un monde qui va vite, qui bouge, où la concurrence est forte, une entreprise doit être en capacité d’innover et de se transformer. Or, le changement passe par les hommes et, dans l’entreprise, les hommes passent par les RH.  

A Your Voice, nous croyons dans le renforcement de la position stratégique de la DRH dans l’entreprise. Il est grand temps de miser sur le potentiel de cette fonction, garante des fondations en place et de l’architecture de demain. 

La Direction des ressources humaines a la main sur trois leviers puissants pour favoriser le changement : le recrutement, la gestion des talents et la mise en place d’une organisation agile. Idéalement, lorsque la fonction RH est associée au plus haut niveau d’information et de décision, ces trois dimensions peuvent s’exprimer pleinement. 

Recruter des profils vecteurs de changement 

Cette démarche est la plus facile à actionner puisqu’elle relève de la fonction première des RH : le recrutement.  

Même si, seul contre tous, un collaborateur ne peut porter à lui seul le changement, un regard neuf, une expertise spécifique, un souffle nouveau est une manière d’introduire celui-ci et, quelque part, de préparer le terrain de transformations futures. 

Pour optimiser l’efficacité de tels recrutements, gageons qu’il faudrait aller plus loin et formaliser cette composante dès la fiche de poste. D’une part, cette clarification favorise ce type de candidature. D’autre part, elle constitue une manière de préparer l’entreprise au changement et de légitimer le rôle « poil-à-gratter » ou « défricheur » du futur collaborateur. 

L’enjeu pour les RH est ici d’identifier les profils porteurs d’innovation et de changement, voire de convaincre en interne de l’intérêt de tels profils quand, trop souvent, les remplacements et les recrutements se font à l’identique. 

Or, pour mener à bien cette mission, les RH doivent être parties prenantes de la stratégie d’entreprise afin de connaître les besoins actuels et d’anticiper les besoins futurs de l’organisation. A partir de cette cartographie des compétences nécessaires au développement de l’entreprise à court, moyen et long termes, les RH sont en mesure de bâtir une stratégie pour attirer ces hauts potentiels, quitte à adapter le process de recrutement à cette fin. 

Cultiver les talents dans l’entreprise 

« Tous leaders d’innovation et de transformation ». Cette philosophie, que l’on retrouve chez les précurseurs de l’entreprise libérée, finit souvent par s’imposer au moment de déployer le changement dans l’organisation, qu’il s’agisse d’une transformation technologique, RSE ou environnementale. 

Toutefois, il est regrettable de convoquer les RH uniquement au moment de penser la conduite du changement. Si aucune politique de gestion des talents n’a été mise en place au sein de l’organisation, il sera beaucoup plus difficile de s’appuyer sur les forces internes pour transformer l’entreprise.  

Ressources humaines : il est capital que les organisations dépassent « l’exploitation des ressources », pour capitaliser sur le développement des hommes et de leurs capacités.  

Les RH ne sont pas uniquement la porte d’entrée et de sortie de l’entreprise. Ils sont les chercheurs de pépites internes et les jardiniers des jeunes ou moins jeunes pousses de l’entreprise. 

Pour mener à bien cette mission stratégique, les RH doivent avoir le meilleur niveau de connaissance des enjeux de l’entreprise. Quelles compétences, quels profils, quelles personnalités devront être mobilisés pour réussir demain ? C’est à cette condition qu’elles sont en mesure de déployer les ressources internes aujourd’hui et d’anticiper les besoins de demain par la formation, le mentoring et l’identification de talents-maison.  

Le groupe Edenred incarne tout à fait cet investissement majeur et continu dans le développement de ses salariés au service de l’agilité de l’organisation et de son adaptation aux évolutions du marché. 

Créer un environnement agile  

Dans un récent article1, publié en octobre dernier, McKinsey & Company détaille les atouts d’une organisation en spirale (helix organization), en opposition aux organisations matricielles. 

Si l’on part du principe que la capacité d’innovation et de transformation d’une entreprise est d’autant plus grande que son organisation est décloisonnée, simplifiée et agile, l’approche est intéressante. Le concept repose sur la clarification des relations hiérarchiques. Dans une organisation classique, un collaborateur peut avoir jusqu’à deux ou trois niveaux de reporting (son supérieur hiérarchique, le directeur de la zone géographique, le directeur de BU). L’organisation en spirale repose sur deux lignes de management distinctes et égales en termes de reporting : un manager de compétences (développement des compétences, gestion de la carrière, formation, coaching, conseil sur le métier, évaluation de la manière de travailler…) et un manager de création de valeur au quotidien (priorisation et clarification des objectifs, supervision des tâches, contrôle qualité, avis sur le travail réalisé…). Pour que cela fonctionne, les deux managers doivent se parler, s’accorder, travailler main dans la main. A la clé, un meilleur équilibre entre la quête de l’excellence professionnelle et celle de la réactivité sur le marché, une plus grande flexibilité de l’entreprise, la responsabilisation des salariés, et une baisse des tensions liée à la clarification des rôles. 

Au fond, les entreprises dites libérées sont des organisations en spirale. Dans ces grands groupes, ces ETI, tels que Triballat2, ces PME ou ces structures du médico-social, on observe l’agilité transverse de l’entreprise ainsi qu’une meilleure allocation des ressources et des talents (au bon endroit au bon moment). Finis les doublons ! L’organisation peut, par exemple, développer un pool de datascientists qu’elle déploie dans les différentes BU ou départements, selon les besoins et les projets, à la manière d’une agence de communication ou d’une SSII interne.  

Qui d’autres pour orchestrer cet ensemble, si ce n’est le DRH ? Une seule condition : un positionnement adéquat au plus haut niveau de l’entreprise, et les moyens de développer un vivier de talents internes dans lequel l’organisation investit constamment.