Vous avez mis en place une plateforme d’aide et d’accompagnement psychologique pour les personnels soignants. Quel est l’état des RH à l’hôpital et dans le médico-social ? 

Très tôt, via nos contacts à l’hôpital et en EHPAD, il nous est apparu que la situation sanitaire générait une grande tension psychologique chez les soignants. Grâce au soutien financier de la famille Bettencourt, nous avons pu coordonner le développement de la plateforme SPS, qui existait déjà. En très peu de temps, nous avons fédéré de nombreux partenaires : syndicats, fédérations, institutions…, qui ont été autant de relais pour faire connaitre le numéro d’appel. La plateforme offre la possibilité aux soignants, qui se sentent en souffrance, d’avoir un contact avec des psychologues 24h/24 et 7j/7. Nous avons reçu plus de 3 000 appels.

Au regard des chiffres, on constate que la crise sanitaire a impacté majoritairement les infirmières et les aides-soignantes et, dans une moindre mesure, les médecins. Des cadres ont téléphoné pour accompagner leurs équipes ou parce qu’ils étaient eux-mêmes en difficulté. Nous avons également enregistré une augmentation des appels des professionnels du médico-social.  

« Nous notons une tendance à l’aggravation ces six dernières semaines. Environ 15 % des appelants sont dans une situation critique qui nécessite qu’on les réoriente vers leur médecin, un psychologue ou un psychiatre. » 

Nous savons que la crise sanitaire va durer et la reprise de l’activité normale va s’ajouter au poids du COVID. Deux organisations vont se confronter ; les équipes COVID considérant qu’elles restent prioritaires. Par ailleurs, le retour du personnel transféré ou de ceux qui ne pouvaient pas travailler pour des raisons personnelles importantes peut donner lieu à un certain ressentiment : « j’y étais, tu n’y étais pas ». La période risque d’être source de tension et d’anxiété. C’est pourquoi nous menons une enquête1 pour définir les besoins d’accompagnement psychologique des soignants, en complément de la plateforme.  

« Les premiers résultats font apparaître une ré-interrogation très forte de l’encadrement. Le mode de management très vertical va forcément être questionné pour privilégier l’accompagnement des équipes plutôt que la direction d’équipe. »  

En termes de RH, quels enseignements tirez-vous de la crise ? 

Indiscutablement, dans la crise sous-jacente qui a précédé le COVID, le secteur hospitalier avait le sentiment d’une perte de sens. L’un des postulats, largement partagé, était qu’il fallait trouver un système de gouvernance et de prise de décision équilibré entre soignants et administration afin que l’hôpital et les établissements de santé en général puissent fonctionner sur leurs deux piliers que sont le projet de soins et l’aspect économique.  

Or, pendant la crise, le pouvoir a été très fortement repris par les soignants. Les modalités d’organisation mises en place du jour au lendemain, comme arrêter la chirurgie ou transformer un service d’anesthésie en service de réanimation, ont été portées par les soignants, qui ont montré une capacité d’analyse, de prise de décision collective et une rapidité de mise en œuvre que les structures hospitalières, en particulier publiques, ne connaissent pas en temps normal où tout est long, compliqué, hiérarchisé…  

« La crise a démontré une aptitude incroyable à se mobiliser et innover. Les soignants ont pris une place majeure aux côtés des gestionnaires. Chacun a retrouvé sa juste place. »  

Dans l’après COVID qui est en train de s’organiser, si on ne prend pas en compte ces nouveaux équilibres et que l’on revient à l’ancien temps, c’est sûr, il y aura des déceptions, des tensions et des incompréhensions. Alors, la crise qui couvait risque d’être exacerbée. 

Sur quelles compétences devra-t-on s’appuyer ces prochains mois ? 

Que ce soit dans le secteur médico-social pour les personnes âgées ou en situation de handicap ou dans le secteur sanitaire, il faut que les compétences existantes puissent s’exprimer. La crise vient de nous le montrer : l’imagination est d’abord sur le terrain. L’organisation et les collaborations sont dans les territoires. L’enjeu consiste donc à « soulever un peu le couvercle«  pour favoriser un fonctionnement plus collectif, qui s’appuie sur le terrain. 

« Je suis convaincu qu’il y aura une vraie évolution  
des compétences autour du management médical. »  

Jusqu’à présent, il était demandé aux cadres d’être les relais de l’administration plutôt que des accompagnateurs des équipes de soins, qui montrent le chemin, réfléchissent et travaillent collectivement, et tiennent compte de l’expression de l’ensemble. Notre système a fini par formater des gens brillants sans marge de manœuvre pour exprimer leurs compétences. Aujourd’hui, il faut un accompagnement de ces compétences, c’est-à-dire non pas changer les hommes mais les accompagner. 

Cela interroge toute l’organisation interne. La crise a montré qu’il est possible de travailler différemment et de lâcher du lest aux professionnels sur le terrain. Il faut permettre la liberté d’action et d’imagination, comme cela a été le cas au plus fort de la crise. Cela nécessite des facultés en termes de confiance, de responsabilité, d’écoute et de travail partagé.   

Nous avons besoin de remettre de la respiration dans le système de soins. L’autre réussite de la gestion de la crise, c’est le décloisonnement entre les différents secteurs : public, privé, sanitaire, médico-social. Il a été démontré que des coopérations différentes sont possibles. 

Comment faire en sorte que la prise de conscience sur la place du patient et la nécessaire réforme du système de soins soit suivie d’effets ? 

Le patient doit être pris en compte davantage. La crise a soulevé de nombreuses questions éthiques : le confinement, la décision de laisser les gens en maison de retraite et de ne pas les envoyer à l’hôpital… Ces derniers mois, nous avons beaucoup pensé à la place des personnes âgées. Que ce soit dans le sanitaire ou le médico-social, le patient doit reprendre une place centrale dans le dispositif. 

C’est peut-être paradoxal mais j’ai d’autant plus espoir que ça n’allait pas bien avant. Il y avait déjà un consensus sur la nécessité de construire un système de soins plus axé sur la prévention et qui réponde aux besoins des usagers et aux attentes des professionnels.   

« Nous étions arrivés à la fin d’un cycle. Bousculés par la crise, nous avons prouvé que nous sommes capables d’imaginer un fonctionnement différent, de collaborer, de faire sauter des frontières… Je pense que c’est l’occasion d’aller au bout de réformes qui sont importantes. » 

Vers un management responsabilisant

Olivier Clanchin parle d’une véritable remise en cause de l’organisation traditionnelle, qui ne se fait pas sans douleur, et nécessite à la fois soutien, droit à l’erreur et accompagnement sur les choix. Ce nouveau champ des possibles entraîne une prise de responsabilité des équipes. La condition, c’est de donner les clés dans un cadre donné. Il nous confie que cela a amené le Groupe à réfléchir à un nouveau rôle des managers : d’un manager expert à un manager responsabilisant, ou ressource, dans la veine du leadership agile, avec un important programme de formation des managers, pour les former à former eux-mêmes.