À la tête de la Fondation Massé-Trévidy en Bretagne, Steven Tréguer défend une ligne claire : dans le social et le médico-social, l’attractivité ne se joue pas seulement dans les annonces ou la marque employeur. Elle se joue dans la confiance, la rémunération et la capacité donnée aux équipes d’agir vraiment au plus près du terrain.

Entretien avec un dirigeant qui parle d’emploi sans langue de bois.

Il a le phrasé précis de ceux qui viennent du droit, le goût des institutions, mais aussi une façon très concrète de parler du travail, des équipes, des métiers pénuriques et des salaires qui ne suivent plus. Steven Tréguer, directeur général de la Fondation Massé-Trévidy, n’enrobe pas. Quand il parle de recrutement, il commence par le terrain. Quand il parle d’attractivité, il parle d’abord de rémunération. Et quand il parle de management, il revient toujours à la même idée : la confiance.

Avant de parler emploi, il faut parler de vous. Comment arrive-t-on à la direction générale d’une grande fondation bretonne ?

Par un parcours qui n’était pas complètement linéaire, mais qui a une cohérence. Je suis juriste de formation, en droit public, avec un intérêt ancien pour les institutions. Ce qui m’intéressait, c’était la manière dont une organisation sert une mission collective. J’ai commencé dans l’Éducation nationale, comme gestionnaire de collège, après l’Institut régional d’administration de Nantes. J’ai choisi de travailler en zone d’éducation prioritaire. À l’époque, on disait ZEP, aujourd’hui on dirait REP.

Et là, j’ai découvert la protection de l’enfance. Pas de manière théorique, mais par le réel. Par les parcours des enfants, par les situations familiales, par tout ce qui se joue autour de l’école. C’est ce qui m’a fait bifurquer. Je me suis dit que je voulais être plus directement au service de ces missions-là.

Vous quittez donc l’Éducation nationale ?

Oui. Je passe le concours de l’EHESP pour devenir directeur d’établissement sanitaire, social et médico-social. Je ne voulais pas être directeur d’hôpital. Ce qui m’intéressait vraiment, c’était la protection de l’enfance. J’ai ensuite dirigé l’Institut départemental Enfance et Famille de l’Essonne, à Brétigny-sur-Orge, dans un environnement très lourd, très intense, avec de l’accueil d’urgence, des situations de grande détresse, parfois de violence extrême.

C’est un univers où le sens est immédiat. On ne se demande pas le matin pourquoi on va travailler. On le sait. C’est rude, mais on le sait.

Et après l’urgence, la direction générale ?

Oui, mais pas tout de suite. J’ai toujours pensé que je ne resterais pas trop longtemps dans une fonction aussi exposée en protection de l’enfance d’urgence. Il faut savoir être dans le passage de relai au bon moment. J’ai ensuite candidaté à des postes de direction générale, dans des fondations et des associations. J’étais jeune, je venais du public, ce qui, paradoxalement, pouvait être vu comme un double handicap dans le privé non lucratif. Et puis j’ai été recruté par la Fondation Jeunesse Feu Vert, en Île-de-France.

Puis est arrivée Massé-Trévidy. Là, ce qui m’a intéressé, c’est la diversité du projet, la pluralité des activités, la capacité à toucher plusieurs champs des solidarités. Et puis il y avait déjà une intention, pas encore aboutie, mais réelle, de faire confiance au terrain via la subsidiarité. C’est quelque chose qui m’a parlé immédiatement.

Vous parlez beaucoup de confiance. C’est votre colonne vertébrale managériale ?

Oui, clairement. Je crois à la subsidiarité. Nous croyons à la délégation réelle de responsabilités. Pas à la délégation de façade.

À Massé-Trévidy, ce qui nous différencie, c’est cette capacité à laisser la main au terrain. Cela veut dire que les directeurs portent réellement leurs sujets, leurs recrutements, leurs négociations, leurs projets. Ils rendent compte, bien sûr, mais ils ne sont pas là pour exécuter des décisions prises entièrement au sommet.

Dans beaucoup d’organisations, surtout quand la situation financière se tend, il y a un réflexe de recentralisation. On resserre, on verrouille, on reprend la main. Moi, je pense que c’est une erreur. Même dans les moments difficiles, il faut garder cette logique de responsabilité locale, sinon on étouffe l’organisation. Cela renvoie aussi à une réalité sociétale vécue, avec toutes ses conséquences, qui ne sont pas mineures.

Quand on parle aujourd’hui d’emploi en Bretagne, qu’est-ce que vous voyez, vous, depuis votre poste d’observation ?

D’abord, il faut être prudent. Il n’y a pas un marché breton uniforme. Il y a des tensions très différentes selon les métiers, les territoires et les secteurs. Mais sur notre champ, il y a des choses très nettes.

La première, c’est la tension très forte sur les métiers du soin et de l’accompagnement de terrain : les aides-soignants, les infirmiers, certains agents, mais aussi des métiers techniques comme les cuisiniers ou les ouvriers d’entretien. Là, on est sur une vraie pénurie, particulièrement dans certaines zones du littoral sud du Finistère.

En revanche, sur les métiers éducatifs, nous n’avons pas aujourd’hui de difficulté majeure de recrutement. Sur les cadres, non plus, globalement. Il peut y avoir des exceptions, des métiers plus de niche, des équilibres plus fragiles, mais ce n’est pas du tout la même situation. Nous avons 40 métiers, les équilibres ne sont pas les mêmes partout.

Au fond, le sujet n’est pas seulement d’attirer des candidats, mais de pouvoir les recruter dans des conditions crédibles.

Oui, parce que c’est la vérité. Le vrai blocage, sur beaucoup de métiers, ce n’est pas le sourcing. C’est le niveau de rémunération.

On peut toujours chercher à améliorer la communication, les canaux, les outils, mais à un moment il faut regarder les choses en face. Quand une personne compare plusieurs emplois, elle commence par regarder si elle peut vivre avec son salaire. C’est la base.

Et dans notre secteur, sur certains métiers, on n’est pas au niveau. On le sait. Il y a même des travailleurs pauvres. Ce n’est pas une formule. C’est une réalité. Donc si on veut être attractifs, il faut aussi accepter de parler argent.

Vous le dites assez frontalement. Ce n’est pas toujours le cas dans le secteur.

Parce qu’on a parfois tendance à compenser symboliquement. On parle du sens, de l’engagement, du collectif, et tout cela compte énormément. Mais ça ne paie pas le carburant, ça ne paie pas le loyer, ça ne paie pas l’équilibre d’une famille.

Sur des métiers où il n’y a pas forcément besoin de qualification longue, on est en concurrence directe avec d’autres secteurs. La restauration, l’agroalimentaire, parfois des activités commerciales. Et là, le choix se fait très concrètement sur le salaire d’entrée, les horaires, la compatibilité avec la vie familiale.

La Bretagne, et notamment le Finistère, a aussi cette réputation d’être un territoire très attaché à lui-même. Cela joue sur le recrutement ?

Oui, bien sûr. Le Finistère a une identité forte. Le Finistérien voyage, mais il aime aussi son territoire. Sur les postes de cadres, on peut attirer des candidats hors département, voire hors région, notamment quand il y a un projet de vie ou un retour en Bretagne. Mais sur les métiers de terrain, la mobilité est beaucoup plus réduite.

En pratique, on est sur des rayons de 20 à 25 kilomètres, parfois 50 si le projet vaut vraiment le coup. Au-delà, le coût du trajet devient dissuasif au regard des salaires. Et à l’intérieur même du Finistère, il y a des logiques territoriales fortes. Entre Brest et Quimper, par exemple, on n’est pas sur une mobilité naturelle évidente.

À vous entendre, l’attractivité ne se joue donc pas seulement “à l’extérieur”, mais aussi beaucoup “à l’intérieur”.

Absolument. L’attractivité, ce n’est pas seulement faire venir. C’est aussi faire rester. Et pour faire rester, il faut une cohérence globale.

Nous travaillons sur les rémunérations, avec des perspectives supra-conventionnelles sur certains métiers. L’idée est de fixer des seuils minimaux plus attractifs et de mieux reconnaître l’expérience. Si le cadre national n’évolue pas assez vite, il faut bien que les employeurs avancent.

Mais il n’y a pas que cela. Il y a aussi l’organisation du travail, les espaces de discussion, le soutien aux managers, la manière dont on porte un projet collectif.

Concrètement, qu’avez-vous mis en place à Massé-Trévidy ?

Nous avons développé plusieurs choses. D’abord, des espaces de co-développement pour les cadres de direction. L’idée, c’est de sortir du tête-à-tête hiérarchique classique et de permettre à chacun de mettre un sujet sur la table, de le travailler avec ses pairs, dans un espace sécurisé.

Nous avons aussi généralisé l’analyse des pratiques, y compris dans les EHPAD. C’est fondamental dans nos métiers. Et récemment, nous avons organisé un bilan à trois ans du projet de fondation avec l’ensemble des cadres de direction. C’était presque inédit chez nous. Cela a permis de partager les dynamiques, de créer de l’interconnaissance, de remettre du collectif.

Ce ne sont pas des gadgets RH. Ce sont des outils de fidélisation et de qualité de réflexion managériale.

Est-ce que votre “marque employeur”, au fond, c’est cette culture-là ?

Pour les cadres, oui, clairement. Ce n’est pas une marque au sens marketing. C’est une culture de travail.

Les cadres qui viennent chez nous savent qu’ils vont avoir de l’autonomie, de la responsabilité, une capacité à porter réellement des projets. On le voit dans les candidatures : certains viennent du public, d’autres du privé non lucratif, d’autres encore de l’entreprise. Ils viennent parce qu’ils cherchent un cadre plus cohérent, plus respirable, plus aligné avec ce qu’ils veulent faire.

Et pourtant, vous dites aussi que tout n’est pas parfait.

Bien sûr. Il faut rester lucide. Nous avons, par exemple, un sujet d’image sur certains espaces en ligne. Des anciens salariés peuvent laisser des commentaires négatifs sur des plateformes d’avis, et cela pèse sur la perception globale de la Fondation. Ce n’est pas forcément le reflet fidèle de la réalité de terrain, mais c’est une réalité de réputation qu’il faut traiter.

Nous avons aussi besoin de mieux raconter ce que nous faisons. Beaucoup d’organisations du secteur font des choses très solides, mais les racontent mal. Or aujourd’hui, si vous ne racontez pas votre projet, d’autres racontent à votre place.

Vous avez cette formule : “le vrai sujet, ce n’est pas seulement de recruter, c’est de donner envie de rester”. C’est votre conviction profonde ?

Oui, complètement. Recruter, c’est important. Mais si vous recrutez pour perdre les gens ensuite, vous n’avez rien réglé. Le vrai sujet, c’est la fidélisation.

Et la fidélisation ne se résume pas à une prime ou à une campagne de communication. Elle tient à un ensemble : le sens, la rémunération, la qualité du management, l’autonomie, la reconnaissance, l’organisation du travail, la possibilité d’avoir une place claire dans un collectif.

Les gens restent quand ils sentent qu’ils servent à quelque chose, qu’ils sont respectés, qu’ils peuvent agir et qu’ils ne sont pas enfermés dans un système qui les use.

Dernière question. Si vous deviez parler à un jeune — ou moins jeune — qui hésite à rejoindre le secteur sanitaire, social ou médico-social, vous lui diriez quoi ?

Je lui dirais : venez participer à des actions de solidarité.

Parce qu’au fond, c’est ça. Ce secteur permet encore quelque chose de rare : occuper une place individuelle dans un collectif utile. On y trouve du sens, du lien, une forme de nécessité sociale très concrète.

Évidemment, cela suppose des conditions de travail dignes. Je ne suis pas en train de dire que le sens suffit. Mais malgré tout, je crois que ces métiers offrent une expérience qu’on ne trouve pas partout : celle d’être relié à plus grand que soi, sans être dissous dans le collectif.

Et aujourd’hui, ce n’est pas rien.

La Fondation Massé-Trévidy, un acteur majeur des solidarités en Bretagne

Acteur historique du secteur sanitaire, social et médico-social en Bretagne, la Fondation Massé-Trévidy accompagne chaque année plusieurs milliers de personnes à travers une grande diversité d’activités : protection de l’enfance, insertion, handicap, grand âge et accompagnement à domicile.

Implantée principalement dans le Finistère, la fondation s’appuie sur près de 1 100 salariés et intervient sur une quinzaine de politiques publiques, avec une organisation structurée autour de territoires et de directions autonomes.

Sa particularité tient à un modèle revendiqué de subsidiarité et de responsabilité locale, qui donne une large autonomie aux équipes de terrain dans la conduite des projets, le management et les décisions opérationnelles.

Depuis plusieurs années, la Fondation développe également des formes innovantes de coopération, notamment en devenant Fondation abritante, ce qui lui permet d’accueillir et de soutenir d’autres initiatives sans logique de fusion ou d’absorption.

Entre ancrage territorial fort et volonté d’adaptation aux mutations du secteur, Massé-Trévidy se positionne comme un acteur engagé dans la transformation des solidarités, confronté, comme l’ensemble du secteur, aux défis d’attractivité, de financement et de renouvellement des modèles